Koen Slippens, CEO Sligro: “CFO moet denken in kansen”

In de serie ‘En wat vindt de CEO ervan?’, een samenwerking tussen PwC en CFO Magazine, gaat Tjero R. Zomer, voormalig CEO, CFO en CIO van transavia.com, in gesprek met verschillende CEO’s over hun visie op de rol van de CFO, nu en in de toekomst. Dit keer spreekt hij met Koen Slippens, CEO van Sligro Food Group.

Koen Slippens is CEO van Sligro Food Group, een beursgenoteerde familieonderneming die in Nederland actief is op het gebied van de etende en drinkende mens met foodretail- en foodservicebedrijven. Sligro werd 76 jaar geleden opgericht door Abel Slippens, de grootvader van de huidige CEO. Sindsdien heeft er altijd een Slippens aan het hoofd van het bedrijf gestaan.

In 1989 ging de onderneming naar de beurs om toegang te krijgen tot kapitaal voor verdere groei. De waarden van het familiebedrijf, waarin trots, passie, continuïteit en ondernemerschap vooropstaan, zijn tot op de dag van vandaag nog stevig verankerd in de organisatie. Het bedrijf wordt geleid door een vierhoofdig collegiaal directieteam waarin de CFO, Huub van Rozendaal, al twintig jaar een belangrijke rol vervult. De CFO van Sligro Food Group moet volgens Slippens denken in kansen in plaats van: wat kost het?

Dat de onderneming geleid wordt door een Slippens is volgens Koen Slippens geen vanzelfsprekendheid, maar als het aan hem ligt zal het nog lang duren. Op dit moment is hij de enige Slippens op 10 duizend medewerkers en er zijn indertijd binnen de familie afspraken gemaakt dat er nooit meer dan één kind per familiestaak in het bedrijf werkt.

Voelt Sligro zich een familiebedrijf of een beursgenoteerd bedrijf?
“We voelen ons een beursgenoteerd familiebedrijf. Eigenlijk zijn er twee families in huis: de familie Slippens en de Sligro-familie. De familie Slippens, die een derde van de aandelen bezit, trekt aandeelhouders aan die de waarden van het familiebedrijf onderschrijven. Dat biedt ons comfort en een solide bsis waaruit we kunnen werken. Bij de beursgang heeft de familie niet gecasht, maar ruimte gezocht om als bedrijf verder te groeien. De aandelen van de familie zitten in de Stichting Administratiekantoor Slippens. De familieleden zijn vrij om hun aandelen te decertificeren en te verkopen.

Dankzij die vrijheid en het succes dat wij boeken, is de familie erg loyaal. We runnen het bedrijf ook met de waarden van een familiebedrijf. Ik ken 75 procent van de aandeelhouders persoonlijk en dat dwingt tot fatsoenlijk gedrag. We weten voor wie we het doen. Goed huisvaderschap wordt gestimuleerd door die structuur. Dat stralen we ook uit. Mensen gaan door het vuur voor de tent en omgekeerd gaan wij door het vuur voor hen. Dat is een heel prettige en natuurlijke manier van managen. We zijn echt trots op het bedrijf en werken vanuit passie.”
####

Hoe ziet de structuur eruit?
“We zijn zeer centraal aangestuurd. De hele ICT, inkoop, P&O, finance en eigenlijk alles gebeurt vanuit Veghel, maar het allerbelangrijkste en allermoeilijkste, het runnen van de tent, het bedienen van de klant, de hele operatie en commercie, die vindt lokaal plaats. Met deze structuur kun je daar ook mensen neerzetten die daar goed in zijn. We sturen de medewerkers op K PI’s die heel eenvoudig zijn en to the point. We vallen de lokale managers niet lastig met zaken die niet met hun kernverantwoordelijkheden te maken hebben. Naarmate we groter worden, moet de structuur natuurlijk wat worden aangepast, zodat we met behoud van de cultuur en ons ondernemerschap kunnen groeien. Dat zijn bij ons de basisvoor waarden voor succes.”

Worden de verschillende bedrijfsonderdelen foodretail en foodservice apart gerund?
“We hebben foodretail en foodservice en daarboven het hoofdkantoor met finance, juridische zaken, P&O, inkoop, vastgoed en al dat soort zaken. Daaronder zit een netwerk van verspartners, eigen bedrijven en deelnemingen, die we proberen zo veel mogelijk voor de hele groep in te zetten. Alles is gericht op het behalen van optimaal rendement voor het hele bedrijf. Het groepsresultaat staat voorop.”

Heeft Sligro een CEO/CFO-bestuursmodel?
“We hebben een collegiaal bestuur van vier statutair directeuren. Naast de CEO en CFO hebben we de twee directeuren die foodretail en foodservice runnen. De CEO en CFO bemoeien zich vooral met de strategie en alle backoffice-activiteiten. Daarnaast hebben we zeven directiecollega’s voor P&O, logistiek, inkoop, ICT en andere zaken.”

Hangt de manier van organiseren van het businessmodel af?
“Bij ons gaat het om kleine marges. Om dat goed te managen hebben we een centrale organisatie om maximale synergie en de laagste kosten te realiseren. De nadrukkelijke centrale sturing waarvoor we hebben gekozen, roept dan ook een zware CFO af. Het is heel gezond, ook ten aanzien van de commissarissen, dat de CFO een zelfstandige rol vervult. De maandcijfers worden door de CFO vastgesteld en rechtstreeks aan de commissarissen en de directie gestuurd. De andere directeuren hebben ook rechtstreeks contact met de commissarissen, maar bij de CFO wordt hier vanuit zijn functie meer invulling aan gegeven. Maar we zijn daarin heel transparant en open.”

Is de structuur zo, omdat je die zo aantrof bij je aantreden?
“Voor ik in 2008 het stokje van mijn neef Abel overnam, werkte ik al negen jaar hier. Ik ben heel overtuigd in het familiebedrijf gaan werken. Ik heb daarvoor bij Unilever gewerkt, maar niet als bewuste stap ter voorbereiding op deze job. Onze structuur heeft te maken met onze visie op de business, maar heeft ook het pragmatische van een persoonlijke invulling. Huub van Rozendaal, onze CFO, en ik vullen elkaar aan, het opportunisme van de CEO versus de af en toe hoognodige rem van de CFO. We willen de onderneming allebei laten groeien en zitten erin voor de lange termijn. Ik heb moeite met passanten. Die kunnen nut hebben, maar de meeste mensen die hier werken hebben iets van: ik ga die tent verder brengen. We zijn samen met groei bezig, niet alleen op de korte termijn, maar met een goede focus. Ik heb geluk met een CFO die altijd op zoek is naar kansen in plaats van alleen maar te vragen: wat kost het? Als iets succesvol is, is de vraag: hoe kunnen we versnellen? We zijn niet bang om grote bedragen uit te geven, maar daarbinnen zeiken we over iedere cent. Sommige bedrijven zijn bang voor grote bedragen, wij niet – als daar goede revenuen tegenover staan. Je moet denken vanuit kansen, daarom hebben we een CFO nodig die ook zo denkt.”
####

Zijn goede mensen belangrijker dan de structuur?
“Je moet altijd goed nadenken over de structuur, maar je moet er geen slaaf van worden. Goede mensen zijn belangrijker. Je moet flexibel zijn als de samenstelling van het team daarom vraagt. Natuurlijk zit het centrale hoofdkantoor wel in onze structuur verankerd, dat geeft je veel greep op de business en maakt goed benchmarken mogelijk. Dat zie je terug in foodservice, dat wordt gerund op een retailmanier, bijvoorbeeld met een centraal distributiecentrum en een hoog percentage eigen merken. Wij zijn de enigen die dat zo doen, onze grote concurrenten hebben die mogelijkheid niet. Ons businessmodel vraagt om een sterke centrale sturing. Zo hou je complexe zaken buiten de organisatie. We werken met veel vmbo- en mbo-mensen. Zij betekenen veel voor ons bedrijf, ze zijn op een fantastische manier met klanten bezig. Die mensen moet je niet belasten met rapportages.”

Wat doet de CFO in relatie tot de CEO?
“De CFO doet alle relaties met de financiële markten. Als boegbeeld vervul ik ook mijn rol, maar de technische aspecten liggen op het bordje van de CFO. Hij doet ook primair onze investor relations. Als we het hebben over de vertaling van financiële zaken naar de totale business, dan pakken we het op als team en heeft ieder zijn eigen aandachtspunten. Naast zijn eigen afdeling, boekhouding en control, is de CFO ook verantwoordelijk voor ICT en de supply chain. Juridische en algemene zaken doen we samen. De CFO heeft geen commerciële verantwoordelijkheid. De raad van bestuur heeft twee leden die verantwoordelijk zijn voor de commercie, dus voor foodservice en foodretail. In de backoffice, waar we constant bezig zijn om synergievoordelen te halen, ligt een coachende rol voor Huub en mij. Ik ben de creatieve ondernemer in het denken in commerciële concepten en de CFO denkt daar op een prettige manier in mee.”

Wat weet de CFO?
“Heel veel. Ik ken weinig CFO’s die zo in detail inzicht hebben in de business. Ik vertel hem alles. In zijn algemeenheid deel ik alles met de andere collega’s. We hebben een collegiaal bestuur en daar voelen we ons prettig bij. We werken heel transparant ten opzichte van elkaar en hebben bijvoorbeeld ook geen voorvergaderingen voor de vergadering met de raad van commissarissen.”

Hoe is de relatie van de CFO met de RvC?
“Het is een belangrijke en open relatie. We hebben vier commissarissen die zijn gekozen om hun expertise op bepaalde vlakken. We hebben geen committees. Commissarissen hebben niet alleen een toezichthoudende rol, maar vervullen ook een klankbordfunctie. In financiële zaken ligt er een direct lijntje van de commissarissen naar de CFO en omgekeerd. Waarschijnlijk is dit een afwijkend model, maar dat was al zo bij mijn voorganger. Misschien zie je daar wel een familie-heritage. Op het moment dat het management overgaat in niet-familiehanden zie je bij heel veel familiebedrijven dat de CFO een vertrouwenspersoon is voor de vorige generatie. De familie is erg begaan met financiële zaken, maar vooral ook met de mensfactor. Tijdens de financiële crisis vroegen mijn ooms: Er hoeven toch geen mensen uit? Als wij met een overname bezig zijn, is dat voor ons als acquirerend bedrijf een belangrijke waarde. Dat geldt vaak ook voor de verkopende partij. Die weet hoe wij erin zitten.”

Betekent dit dat je meer toegeeft dan wanneer Sligro geen familiebedrijf was?
Dat is het niet. Wij kennen verkopende partijen, vaak familiebedrijven, goed en we begrijpen ze. Het mooie van ons is dat we een familiebedrijf zijn met toegang tot de kapitaalmarkt. De verkopende partij kent ons als familiebedrijf en voelt zich hier goed bij. De aandacht voor de menselijke factor kost geen extra geld en heeft meer te maken met aandacht voor bepaalde zaken. Daardoor ontstaat betrokkenheid en loyaliteit bij het personeel. Ik zie het als een positieve waarde in een acquisitietraject.

Hoe ga je om met de lange versus de korte termijn als beursgenoteerd bedrijf?
“Sommige beursbedrijven laten zich gek maken door de korte termijn. Ik denk niet dat wij daartoe behoren. De familie en onze aandeelhouders van buiten de familie weten hoe onze termijnfocus is. Aan de andere kant helpt de beurs ons ook, die geeft ons een bepaalde positie op de arbeidsmarkt bij bepaalde klanten en leveranciers. Bovendien focussen we daardoor meer op discipline en transparantie. De beurs helpt je in je ondernemende drive en houdt je een spiegel voor.”
####
Hoe informeer je de familie over het bedrijf?
“De familie wordt hetzelfde behandeld als alle andere aandeelhouders. We hebben geen prioriteits- of preferente aandeelhouders. Eén keer per jaar hebben we familiedag. Dan komt de familie (zo’n 25 personen) als stichting bijeen en dan presenteer ik de gang van zaken aan de hand van de halfjaarcijfers. Daarnaast is er één keer per jaar een informele bijeenkomst waarin we een bedrijfsbezoek organiseren om de mensen betrokken te houden. De familie begrijpt heel goed welke rol ze heeft en dat de governance daar, geheel terecht, duidelijk in is. In onze raad van commissarissen zit ook geen familie.”

Wat moet een CFO kunnen en kennen?
“Door het governancetraject is de taak van de CFO dermate technisch geworden dat de lat op dit gebied erg hoog ligt. Op vaktechnisch gebied moet heel hoog gescoord worden, daar is geen discussie over. Verder moet de CFO een netwerk met de financiële en bancaire wereld hebben. We leunen erg op de deskundigheid van de CFO. Op het gebied van M&A hebben we de deskundigheid van de divisiedirecteuren en in het directieteam is het vooral een spel van CEO en CFO. Er moet een gezamenlijke klik zijn, je moet het als mensen goed met elkaar kunnen vinden, waarbij ieder zijn eigen rol heeft. De CEO bepaalt of we een businesscase zien zitten, de CFO moet die kritisch toetsen en een klankbord zijn. De CFO zorgt voor een gezonde balans, maar is geen blok aan het been.”

Moet de CFO de business kennen?
“In ons bedrijf wel. Ik zou een CFO van buitenaf alleen aannemen als hij het commitment heeft om langer te blijven en de business te leren kennen. Je kunt op cijfers sturen, maar we zijn allemaal meewerkende voormannen, we geloven er heilig in dat je door betrokkenheid beter kunt sturen. Als wij een bedrijf kopen, huren we geen externe partijen in om ons te begeleiden. Ik moet mijn concurrenten goed kennen en dat geldt ook voor de CFO. Hij zal zich daarbij meer op de financiële aspecten richten. Ik geloof erin dat je regelmatig in de tent rond moet hollen. Ik doe op zaterdag regelmatig mijn eigen boodschappen. Zo zie je nog eens wat van het bedrijf en daar leer je veel van.”

Wat moet je doen om CFO van Sligro Food Group te worden?
“Je hebt veel vakinhoudelijke kennis nodig en je moet daarin blijven investeren. Je moet ook passen in het team. Onze visie komt niet veel voor bij bedrijven. Wij vragen commitment voor de lange termijn, hanteren een doe-maar-gewoonmentaliteit en zijn weinig statusgevoelig. Hierdoor vallen relatief veel kandidaten af. Doordat de CFO niet de voet op de rem zet, maar betrokken is en bijstuurt, hebben we een open en prettige samenwerking. Ik geloof niet in hokjesdenken en ben voorstander van carrièretrajecten in verschillende onderdelen van het bedrijf, maar binnen de finance-functie is de carrière meestal verticaal. Het zou leuk zijn als een controller twee jaar een vestiging zou leiden, maar dat zien we niet gebeuren.”

Hoe zie je de toekomst van finance?
“Ik vrees dat we nog meer techniek krijgen. Ik ben niet blij met de vaktechnische ontwikkelingen, we moeten een tent runnen. De menselijke en strategische meedenkfactor moet op niveau blijven. Ik ben bang dat die nog meer wordt weggedrukt door de vaktechniek.”

Kan een CFO een goede CEO worden?
“Nee. De CFO neemt qua inborst iets minder het voortouw en is minder het gezicht naar de buitenwereld, hij heeft meer vaktechnische kennis. De visie van de CEO is meer door de commerciele kant ingegeven. Ik geloof erg in authentiek leiderschap, we zijn erg onszelf. We hebben een natuurlijke rol, als je een andere rol moet spelen, is het lastig om authentiek te zijn. De tandem moet in balans zijn: CEO en CFO moeten complementair zijn.”

Inzicht Alexander Staal, PwC Advisory: CFO moet denken in kansen
“Voor een organisatie waar het resultaat wordt geoptimaliseerd door hoge volumes met kleine marges is het zaak om zo lean & mean mogelijk te opereren en zo dicht mogelijk bij de klant te staan.

Sligro lijkt dat goed te hebben georganiseerd door verregaande centralisatie en standaardisatie van de backoffice en door decentralisatie van de operationele en commerciële onderdelen. Dit leidt tot een sterke focus op de klant en efficiency in de ondersteunende functies. De wijze waarop de organisatie is ingericht vertoont meer gelijkenis met een professioneel aangestuurd beursgenoteerd bedrijf dan met een familiebedrijf. Dit geldt zowel voor de structuur en de bereikte efficiency als voor de manier waarop met de familie wordt gecommuniceerd: in principe op dezelfde wijze als met de overige aandeelhouders. Het familiekarakter uit zich nog slechts in het feit dat aan het hoofd van het bedrijf een familielid staat en dat een fors aandeel in handen is van de familie, waardoor er minder kortetermijndruk vanuit de aandeelhouders bestaat. Dit trekt ook mensen aan van buiten de familie die de organisatie verder willen brengen en zich langdurig willen committeren, zoals de CFO. Ook het kostenbewustzijn en het zorgvuldig afwegen van iedere investeringseuro past bij het karakter van een familiebedrijf. Ambivalent lijkt de visie op het profiel en de toekomst van de CFO. Enerzijds dient de CFO de business goed te kennen en te denken in kansen, anderzijds dient hij zich steeds meer op de technische kant van finance te richten – waarmee hij zich weg beweegt van de rol van businesspartner – en wordt er in hem geen goede CEO gezien. Dit laatste gaat een beetje in tegen de trend om CFO’s breed te ontwikkelen. Begrijpelijk is wel de wens dat de CFO veel kennis van de business heeft, maar niet op de stoel van de business gaat zitten.”