Kendrion overleeft harde landing, interview met CFO Eiko Ris

De huidige financieel bestuurder van Kendrion, Eiko Ris, begon zijn carrière als registeraccountant bij KPMG, waar hij betrokken was bij de controle op middelgrote financiële instellingen. In 1993 vertrok hij naar een middelgrote bouwonderneming, die in 1998 werd overgenomen door Heijmans.

Direct na de overname werd Ris benoemd tot directeur financiën en IT van de divisie Infrastructuur en Milieu. Naast de reguliere finance-activiteiten hield hij zich hier veel bezig met IT, onder meer met de implementatie van een Baanapplicatie. Daarnaast was hij verantwoordelijk voor de aanpassing van de organisatiestructuur en indeling naar clusters.

Sinds 2001 is Eiko Ris werkzaam bij Kendrion. Eerst was hij als Group Finance Director verantwoordelijk voor de professionalisering van het controlapparaat en voor management control audit. Op 2 april 2004 werd hij tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders aangesteld als chief financial officer en lid van de statutaire directie.

OVERNAMEPIJN
Toen Ris in 2001 in dienst trad was de vrije val van Kendrion, toen nog Schuttersveld geheten, al begonnen. De bedrijfsresultaten vielen terug, de toch al matige solvabiliteit verslechterde verder en de koers van het aandeel viel omlaag van zo’n 12 euro eind 2001 tot één euro vorig jaar. De belangrijkste oorzaak van de problemen lag volgens Ris in het sterk op overnames gerichte beleid van de tweede helft van de jaren negentig onder impulsen van toenmalig directeur en grootaandeelhouder Wolters. “Het kon niet op in die tijd, bij Wolters noch bij onze financiers. Overigens was Kendrion toen geen uitzondering, veel bedrijven gingen mee in de hausse. Kendrion was altijd al highly leveraged en dat betrof in hoofdzaak acquisitiefinanciering.”

Ondanks de matige solvabiliteit van circa 20 procent bleven volgens Ris de financiers vertrouwen houden in de expansieve koers van het bedrijf. Zo werd bijvoorbeeld alom verwacht dat de grote acquisities in sanitair en verwarming in Duitsland op het dieptepunt van de markt waren gedaan en dat er dus gezonde groeimogelijkheden in zicht waren. Ris: “Maar dat bleek niet het geval.

De economische stagnatie in Duitsland hield veel langer aan dan iedereen dacht en de resultaten vielen dan ook zwaar tegen.” Toenmalig directeur Wolters besloot uiteindelijk in 2001 deze Duitse ondernemingen via zijn privébeleggingsmaatschappij zelf te kopen van Kendrion. Ook andere overnames bleken in een aantal gevallen teleurstellende aankopen, zoals de koop van een aantal automotive plasticsbedrijven in Duitsland. Medio 2003 bleek dat Wolters zijn acquisitieschuld aan Kendrion niet kon voldoen en moest de onderneming een voorziening treffen van 51 miljoen.

Er moest in de tweede helft van 2003 dus iets gebeuren om het tij te keren. Volgens Ris waren er drie opties: de verkoop van een kroonjuweel, een forced sale van de bedrijfsonderdelen en ten derde het afstoten van de tegenvallende divisie Automotive Plastics en andere non-core activiteiten. Een echt kroonjuweel was er niet, een forced sale achtte de directie niet in het belang van de aandeelhouders (waardevernietiging), omdat deze activiteiten een behoorlijk resultaat maakten. Dus werd gekozen voor de derde optie.

Deze oplossing betekende wel dat er een flinke impairment moest plaatsvinden op Automotive Plastics, waardoor het eigen vermogen verder verslechterde. In 2003 boekte Kendrion inclusief de impairment een verlies van 105 miljoen euro en het eigen vermogen zakte in de loop van 2004 tot onder nul.

De plannen met betrekking tot de afstoting van activiteiten, verbeteringsplannen in de kernactiviteiten en een benodigde financiële herstructurering werden door Kendrion vastgelegd in een business plan. Op basis hiervan werd samen met de oorspronkelijke acquisitiefinanciers vanaf het najaar van 2003 gesproken over een standstillperiode, hetgeen uiteindelijk leidde tot een standstillovereenkomst met een looptijd tot 31 december 2004. Ook werd de directie tijdelijk versterkt met een chief restructuring officer (Ton Houben van Boer & Croon).

“Het was heel veel communiceren om het vertrouwen van de banken te herwinnen”, blikt Ris terug. “Soms waren het sessies met wel dertig man, mede doordat een aantal kleinere banken die participeerden een informatieachterstand hadden.” Toch was volgens de financiers de situatie nu comfortabel, te meer omdat er sprake was van voldoende kasstromen uit de overige bedrijfsactiviteiten.

Ris: “Er was hierdoor de wat bizarre situatie ontstaan dat er bij de banken geen sense of urgency meer was voor een verdere snelle afhandeling. Het duurde daarom pas tot herfst 2004 voordat er een definitieve oplossing voor het solvabiliteitsprobleem kwam.”

Die werd gevonden in een claimemissie van 50 miljoen euro, een onderhandse plaatsing van 5 miljoen gewone aandelen bij gewone en preferente aandeelhouders, conversie van preferente aandelen (45 miljoen) in gewone aandelen en conversie van achtergestelde schulden (11,8 miljoen) in gewone aandelen. Daarnaast werd in de nieuwe kredietvoorwaarden opgenomen dat ratio’s als leverage en solvabiliteit verder moeten verbeteren.

Het aantal gewone aandelen vertienvoudigde, terwijl het eigen vermogen toenam van licht onder nul eind september 2004 tot 55 miljoen ultimo 2004. Het was volgens Ris een lastig proces om alle stakeholders op één lijn te krijgen. “We wilden niet puur afhankelijk zijn van de banken, maar ook de gewone aandeelhouders erbij betrekken, die wel degelijk de verbeteringen op lange termijn zagen.” De preferente aandeelhouders (waaronder enkele banken) en achtergesteld vermogenverschaffers hebben volgens Ris relatief veel moeten slikken.

NIET HEILIG
De directie van Kendrion kijkt nu weer vooruit. Ris: “We zetten nu duidelijk in op autonome groei en gaan niet meer ongebreideld overnemen.” Het investeringsplafond van 25 miljoen per jaar dat in de herstructureringsvoorwaarden was opgenomen, vormt volgens hem hierbij geen probleem. “Vorig jaar was dit bedrag rond de 13 miljoen en voor de komende jaren verwachten we dat het circa 20 miljoen euro is, inclusief vervangingsinvesteringen.”

Verder houdt Kendrion volgens Ris voorlopig vast aan de huidige activiteitenmix, die onderling slechts een beperkte samenhang vertoont. “Op alle afzonderlijke activiteiten zijn we in staat een goed rendement te behalen, en daar gaat het voor ons en voor onze aandeelhouders om. Uiteraard is de huidige structuur niet heilig, maar opsplitsen is geen ultiem doel.”

Bij de activiteiten van Elektromagneten ziet Ris de groei komen uit de trends in de richting van brandstofvermindering, veiligheid en comfort. Een groot voordeel vindt Ris dat Kendrion merkonafhankelijk is. Afnemers Bosch en Siemens leveren de Kendrioncomponenten in principe aan alle automerken. Uitbreiding vindt daarnaast plaats in China, waar dit jaar een productielijn in bedrijf zal worden genomen. De activiteit Metaalcomponenten ziet volgens Ris ook een vrij zekere groeiperiode tegemoet.

“Volvo Truck en Scania zijn onze grote afnemers in het trucksegment en de truckmarkt doet het erg goed. Ook bij de personenauto’s van Volvo Car zien we groei door ons aandeel in de ontwikkelingen van nieuwe platformen (de types 60, 70 en 80 van Volvo).” Onzeker is wel, aldus Ris, of de gestegen metaalprijzen volledig aan de grote afnemers kunnen worden doorberekend. Er bestaat een gerede kans dat dit niet gaat lukken, wat het resultaat dit jaar kan drukken.

Bij de kunststofdivisie (Vink) is het diepste dal volgens Ris gepasseerd. “Afgelopen jaar werd 9 miljoen euro bedrijfsresultaat bereikt tegen 4,7 miljoen in 2003. Als de economie in Europa verder aantrekt, zal Vink kunnen doorgroeien naar rendementen die overeenkomen met de targets (ROS 7 en ROI tenminste 25 procent).” Een eventuele afstoting is naar zijn idee niet aan de orde, gezien het rendement op het geïnvesteerd vermogen van bijna 20 procent. De afdeling Fastening (bevestigingsmaterialen) tenslotte heeft eveneens ambitieuze doelstellingen.

Een opvallend onderdeel van het financieel herstelprogramma betrof een intensiever cashmanagement, dat uiteindelijk moet leiden tot verdere schuldreductie. Hoewel Ris aangeeft dat ook bij het debiteurenbeheer duidelijk vooruitgang werd geboekt, moet de echte “winst” in dit verband uit een beter voorraadbeheer komen. “Dan praat je over ‘just-in-time’ productiemethoden. Dat raakt het hele bedrijf: inkoop, planning en verkoop, en daarom is er niet zomaar een lager voorraadniveau te realiseren.

Er is de laatste jaren al veel aandacht aan voorraadreductie besteed.” Er wordt binnen Kendrion met targets gewerkt en met budgetten op maandbasis, waarin is opgenomen hoe hoog de voorraden mogen zijn. Bij Vink en bij de Elektromagnetische systemen zijn volgens Ris het afgelopen jaar goede resultaten geboekt.

Ris wijst erop dat er ook andere elementen binnen cashmanagement relevant zijn. Er wordt gewerkt met kredietlimieten per werkmaatschappij en een voortschrijdende 13 weken liquiditeitsprognose die alle werkmaatschappijen elke week moeten inleveren. Op die manier worden de lokale werkmaatschappijen strak gehouden en wordt overtollige cash afgeroomd ten gunste van het hoofdkantoor.

Tot slot valt in de herstructurering op dat binnen Kendrion alleen nog sprake is van gewone aandelen. Ris ziet dit als onderdeel van de verbeterde governance binnen de onderneming. In het kader van de door Kendrion nagestreefde openheid en transparantie werden beschermingsconstructies opgegeven. “Ook de gewone aandeelhouders vonden de oude situatie van een groot deel preferente en prioriteitsaandelen niet meer acceptabel.”

Wel is ter bescherming van de bestaande aandeelhouders het principe van ‘creeping control’ in de statuten opgenomen om te veel macht bij één grootaandeelhouder te voorkomen.

Ris: “Dit principe houdt in dat een aandeelhouder die een belang opbouwt van meer dan 30 procent, een bod dient te doen op alle uitstaande aandelen. En dit voorkomt dat een grote aandeelhouder een te zwaar stempel op het beleid kan drukken ten koste van de kleinere aandeelhouders.” Daarnaast kunnen de gewone aandeelhouders de commissarissen en directieleden benoemen en ontslaan en is er een nieuwe bestuursstructuur ingesteld die bestaat uit een executive board en een executive committee. “Ook op dit punt hebben we de les uit het verleden geleerd. We lopen nu voorop op corporategovernancegebied”, aldus Ris.