Joop Alberda, Olympisch succescoach: “Met SMART-doelen help je de droom direct om zeep”

“Waar ben je echt goed in? Veel mensen in het bedrijfsleven weten dat niet.” Dat stelt sportcoach Joop Alberda die tijdens de Olympische Spelen van 1996 in Atlanta het Nederlands herenvolleybalteam naar goud wist te coachen. Momenteel is hij verbonden aan het programma ‘Coaches of Industry’ van Ernst & Young dat het Nederlandse bedrijfsleven inspiratie biedt vanuit de sport.

“Sportmensen hebben een hele sterke drive om iets te realiseren”, aldus Alberda, “omdat zij weten dat ze het talent dat zij bezitten maar tot hun 35ste kunnen benutten. Hun carrière is eindig en de oogsttijd is voor de meesten maar tien jaar. Dat betekent dat alle processen van ontwikkeling in een snelkookpan terecht komen. Sportmensen weten daarom heel goed wat ze willen en kunnen. Dat is denk ik het grootste verschil met het bedrijfsleven. Omdat de discussie daar nooit zo scherp gevoerd wordt als in de sport, weten de mensen minder vaak én duidelijk wat hun talent is. Wat maakt hen bijzonder en onderscheidend van de rest? En durven zij dat hardop te zeggen en kunnen anderen er vervolgens waardering voor opbrengen en erkennen dat zij daar inderdaad de beste in zijn?”

Focus

In de voorbereiding op Atlanta 96’, bracht Alberda zijn team bijeen op een schip. “Dit was een soort symboliek om duidelijk te maken dat we een andere koers gingen varen”, legt hij uit. “Tegelijkertijd wilde ik zien hoe iedereen zich organisch ging gedragen. Peter Blangé ging direct achter het roer staan. Die vindt het gewoon leuk om een schip te sturen, maar ook om een team aan te sturen als spelverdeler en leider van de groep. Er waren ook meer dienende sporters bij die koffie gingen zetten voor iedereen. Zo kregen wij coaches direct een beeld van de organische rolverdeling.” Bij die rolverdeling kun je als coach gemakkelijk in een spagaat terecht komen en dan is het volgens Alberda belangrijk om snel duidelijkheid te verschaffen. “Tijdens de wedstrijd wil je die discussie namelijk niet voeren. Dan moeten alle lichten op groen staan.”

Hoe is hij met dat aspect omgegaan in de voorbereiding op Atlanta? “Zo’n vier maanden voor de Spelen heb ik met mijn assistent coach nog eens alles op een rijtje gezet; opstellingen, spelsystemen, trainingsystemen, et cetera. Wat gaan we wel en niet doen? Wat levert een bijdrage en hoe groot? Alles wat geen bijdrage levert gaan we niet meer doen. We hebben de teamleden alleen nog oefeningen laten doen waar zij echt goed in waren. Zo wisten we hun zelfvertrouwen omhoog te krikken, zodat ze vanuit een positieve mindset konden gaan werken aan de onderdelen waar ze minder goed in waren. In die methode geloof ik heilig: focus je op datgene waar je goed in bent. Als mensen veel zelfvertrouwen hebben is de kans dat ze goede dingen doen veel groter dan wanneer dat niet zo is.”

Slagen en falen

Wat leidinggevenden altijd moeten doen is de lat steeds hoger leggen. Echter, in het bedrijfsleven doen ze dat op een ‘Sergej Boebka-achtige manier’, aldus Alberda. Namelijk ieder jaar een centimeter erbij. “Vaak als je terug kijkt had je meer kunnen realiseren in een bepaalde periode. Met dergelijke SMART-doelen help je de droom dus direct om zeep. Het is beter om mensen uit te dagen zichzelf te verslaan. Het management heeft de uitdaging erachter te komen waar iemand écht goed in is en waar zijn hart ligt. Daar moet de manager dan een statistische curve achter leggen, zodat hij hem kan aantonen dat hij daadwerkelijk beter wordt. Bijvoorbeeld door meer processen in een bepaalde tijd uit te voeren, of een kwaliteitverbetering te realiseren. Daar krijgen mensen zelfvertrouwen van en dan neemt de bulk werk die ze aankunnen alleen maar toe.”

Daarbij is het op de juiste wijze belonen van talent ook een belangrijk punt, constateert de coach. Hij ziet nu vaak dat mensen die sneller klaar zijn met hun werk, alleen maar nog meer op hun bordje geschoven krijgen. “Jij hebt het als manager verkeerd ingeschat en nu is hij de klos. Volgende keer zorgt hij er wel voor dat hij niet eerder klaar is dan gepland. Als iemand zijn zaakjes eerder voor elkaar heeft dan voorzien, moet je hem aan zijn persoonlijke ontwikkeling laten werken.”

Tot slot, hoe kijkt Joop Alberda aan tegen falen? Wat kan het bedrijfsleven hierin leren van de sport? Alberda: “Falen is alleen mogelijk als je dingen hebt gedaan, waarvan je redelijkerwijs had kunnen weten dat je ze beter niet had kunnen doen en het resultaat nog negatief is ook. Een keertje is niet erg. Twee keer wordt twijfelachtig en is eigenlijk niet te accepteren! Mensen moeten voelen dat het veilig is om een fout te maken en dat ze een coach hebben die ze helpt opstaan. Vervolgens moeten ze denken: ‘verrek, dat is me nu één keer overkomen, dat overkomt me geen tweede keer’. In de sport wil je juist dat mensen veel fouten maken. Het belangrijkste kenmerk van talent is het vermogen om razendsnel te kunnen leren. Hij of zij krijgt een aanwijzing en maakt die fout nooit meer. Dat is voor de financiële wereld en de sportwereld hetzelfde; dat is talent. Als coach organiseer ik valkuilen voor mensen om te struikelen zodat ik ze kan helpen opstaan. Mijn stelling: Van het struikelen leren we uiteindelijk het meest.”

Wat maakt een goede coach?

Volgens Joop Alberda geeft een goede coach richting, verbindt hij de mensen in zijn team, en draagt hij zorg voor de executie. Richting geven draait om visie en strategie; durf je een helder doel neer te zetten en een route van A naar B uit te stippelen? Verbinden heeft veel te maken met empathie, meevoelen met je mensen. Executie tot slot, heeft veel te maken met verandermanagement. Hoe manage je veranderingen en hoe ga je om met slechte tijden? Cruciaal daarin is het goede voorbeeld stellen, volgens Alberda.

Coen Reinders, Schiphol Group: “Doorbreken van kunstmatige harmonie”

‘Er ontbreekt spanning in het team.’ “Dat had Joop Alberda heel snel door tijdens onze sessie”, vertelt Coen Reinders, Directeur Corporate Control Schiphol Group, die een dag coaching met de topcoach had gewonnen in Ernst & Young’s Coaches of Industry programma.

De financiële functie bij Schiphol Group is in vier rollen ingedeeld: accounting, management information & reporting, financial control en business control. “Wij willen trots creëren voor iedere rol”, vertelt Reinders. “Ook willen wij dat iedere rol zich realiseert dat ze voor de business werken, ook accounting. En iedere rol moet de business dan ook toegevoegde waarde bieden.”

In het zogenoemde controllersoverleg zitten negen senior controllers om beoogde kwaliteits- en efficiencyverbeteringen te bespreken, maar in de wijze waarop dit overleg momenteel is georganiseerd zag Alberda een pijnpunt.

Reinders: “Wat hij snel doorhad – en dat vond ik heel knap – was dat er spanning ontbrak in het team. Hij had daar een mooie term voor: ‘kunstmatige harmonie’. Er werd in het controllersoverleg niet op het scherpst van de snede gediscussieerd. De verschillende rollen hadden veel begrip voor elkaar, maar er werd te weinig gezegd: ‘jullie moeten dit en dit verbeteren’. Dat heeft ons aan het denken gezet en we hebben besloten twee nieuwe teams te beginnen: een strategisch leiderschapsteam en een operationeel team. In het leiderschapsteam komen maar vijf mensen in plaats van de huidige negen. Dat zijn de controllers van onze drie business area’s, de Group Controller en ikzelf. Accounting zit niet in het team, maar komt iedere paar maanden langs om afspraken te maken over strategische prioriteiten. Doordat we niet meer in één team zitten, denken we de kunstmatige harmonie te kunnen doorbreken en helderdere afspraken te kunnen maken. Dat is een concreet voorbeeld van wat we geleerd hebben van de coachingsessie en nu echt gaan toepassen.”

Aansprekende doelstellingen

Een andere belangrijke les die Reinders en zijn team leerde is dat je maar één kans krijgt. Je moet je in ieder geval opstellen alsof dat zo is. “Joop Alberda wilde in 1996 met zijn volleybalploeg Olympisch kampioen worden in Atlanta”, aldus Reinders. “Daar is hij vier jaar van te voren mee begonnen en hij zei toen tegen zijn team dat ze in Atlanta zouden pieken. Dat was hun doel en ze hadden maar één kans om dat te doen.” In het financiële team van Schiphol Groep bespeurde Alberda een andere houding. Een houding waarin ruimte is om te corrigeren en bij te stellen als het de eerste keer niet goed is. “Hij vertelde ons dat je het altijd zo moet stellen alsof je maar één kans krijgt. Dan haal je meer uit jezelf.”

Het doel moet daarnaast zeer aansprekend zijn. Daarom is het slim om een plaatje of metafoor te gebruiken. In het geval van Alberda was het doel niet de overwinning zelf, maar de koningin een hand geven op een bepaalde dag omdat ze Olympisch kampioen waren geworden. Een doel voorbij het doel eigenlijk. Dit was een beeld dat het team zich voortdurend voor ogen kon houden tijdens het afleggen van de route. Reinders heeft dit ook toegepast binnen zijn finance team.

“Het doel van ons TOP FIT (Toekomstgerichte Organisatie en Professionalisering d.m.v. Finance IT) programma is meer efficiency en kwaliteit realiseren binnen finance voor de business. Dat is voor de meeste medewerkers niet aansprekend genoeg, dus hebben wij een doorvertaling gemaakt voor iedere rol. Voor accounting is dat ‘the right accounts’. Voor financial control ‘the right insights’. Voor business control ‘the right decisions’ en management information & reporting ‘the right information’. Dat zijn heldere en korte statements die iedereen kan begrijpen. Deze slagzinnen gaan ons de komende jaren helpen onze uitdagende doelstellingen te realiseren.”