Jolanda Poots-Bijl, financieel directeur ProRail: Bij ProRail draait het vooral om sturen op prestaties

Spoorwegbeheerder ProRail migreert momenteel van een budgetgestuurde naar een prestatiegestuurde organisatie. Deze migratie wordt gecoördineerd vanuit het programma ‘Outputsturing’, onder verantwoordelijkheid van de financieel directeur; Jolanda Poots-Bijl.

‘De financiële functie wordt gereorganiseerd van op de boekhoudinggerichte functie naar een functie, die de bestuurders van ProRail ondersteunt bij de sturing en beheersing van ProRail. Hiermee moeten afgesproken doelen met redelijke zekerheid behaald kunnen worden, externe verantwoording adequaat ingevuld en risico’s beheerst worden’, legt de financieel directeur uit. Om het doel te bereiken, moest er veel gebeuren.

Allereerst zorgde Poots-Bijl voor een vertaling van de missie naar meetbare doelstellingen. Vervolgens werd de ontwikkeling bekeken van een ProRail breed dashboard op basis van de doelstellingen, waarna deze werden vertaald naar ‘management contracten’ van de bestuurders. Ook de stuurinformatie werd anders ingericht.

‘Er moest een meer adequate rapportagestructuur komen, een relatie gelegd worden tussen kosten, activiteiten en prestaties, de informatievoorziening moest gebaseerd worden op SAP/ERP. Daarnaast werd de opzet van het risicobeheersingsysteem herzien op basis van COSO. ‘Dit project is recent opgestart, voegt ze eraan toe.

De Code Tabaksblat werd geïmplementeerd en er werd ook een audit committee opgericht,  in samenwerking met de Raad van Commissarissen. Verder wordt onder leiding van Poots-Bijl invulling gegeven aan de randvoorwaarden voor outputsturing. ‘Een vergoeding voor afschrijvingskosten groter dan 3 miljard tussen 2010 en 2020 en een creatie van het eigen vermogen, legt ze uit.

Sturing, beheersing en externe verantwoording
In de ogen van Poots-Bijl draait het vak de financial zowel om de sturing als de beheersing. ‘Het bepalen waar het bedrijf naar toe moet en welke doelen behaald moeten worden.’

‘Het opleveren van informatie waarmee het bedrijf kan bijsturen op het bepalen van doelen en het hebben van een risicomanagement systeem waarmee de risico’s die het behalen van de doelen mogelijkerwijs in gevaar brengen, gemanaged kunnen worden.’ En ten slotte is ook de externe verantwoording van belang.

Een goede controller moet volgens haar daarom over een sterk analytisch vermogen beschikken, een helikopterview hebben en begrip en gevoel voor de business en de klant. ‘Dat is net zo belangrijk als vakkennis.’ Een financieel manager moet daarnaast visie hebben, kunnen inspireren, kunnen sturen op afspraken en besluiten durven nemen.

‘Bij ProRail wordt de inzet van de financiële functie de laatste tijd steeds breder’, legt ze uit. ‘De betrokkenheid strekt van het mede formuleren van strategische doelen en het uitwerken van meetbare indicatoren tot het leveren van de benodigde stuur-, beheersing- en verantwoordingsinformatie.’

‘Ik ben aangetrokken om de geschetste migratie van een budget naar prestaties gestuurde organisatie mede vorm te geven en ben verantwoordelijk voor het programma outputsturing. Deze migratie is de kern van mijn werk bij ProRail.’

Het moge overigens duidelijk zijn, dat veel van de lopende projecten niet of slechts ten dele binnen de financiële functie liggen. ‘De betreffende bedrijfseenheden zijn dan ook nadrukkelijk mede verantwoordelijk voor de vormgeving, realisatie en de inbedding van het programma outputsturing en behouden hierin de eigen primaire lijnverantwoordelijkheid. Het programma monitort de inspanningen om te bewaken dat deze gezamenlijk en in het juiste tempo leiden tot het invullen van de voor outputsturing afgesproken overkoepelende doelstellingen.’

Trots
Poots-Bijl is trots op de financieringssystematiek, die onder haar verantwoordelijkheid bij ProRail wordt ingevoerd. ‘De systematiek maakt de relatie inzichtelijk tussen kosten, activiteiten en prestaties bij afgesproken uitgangspunten om hiermee de beleidskeuzes tussen Verkeer en Waterstaat en ProRail te ondersteunen’, legt ze uit.

‘Binnen het project wordt een Cost Driver Model ontwikkeld waarmee de kosten en prestaties kunnen worden vastgesteld in relatie tot een aantal belangrijke uitgangspunten.’

De uitgangspunten bepalen in hoge mate de basiskosten voor ProRail. ‘Tot de uitgangspunten behoren de functionaliteit, kwantiteit en kwaliteit van de infrastructuur, de intensiteit waarmee deze wordt gebruikt en het milieu-, veiligheids- en arbokader waarbinnen ProRail opereert.’

Andere belangrijke uitgangspunten zijn het gekozen operationele vervoersmodel en de geografische differentiatie in bijvoorbeeld prestatie of functionaliteit. ‘Deze uitgangspunten worden overigens niet alleen door ProRail bepaald, maar veelal in overleg met anderen.’

Bij het ontwikkelen van de financieringssystematiek wordt uitgegaan van de bestaande relaties tussen kosten, prestatie en activiteiten. Omdat verbeteringen in effectiviteit en efficiency van ProRail de relaties zullen beïnvloeden, wordt de financieringssystematiek continue bijgesteld aan de hand van de laatste realisatiecijfers. ‘

‘De financieringssystematiek levert een ‘gereedschapskist’ op met daarin hulpmiddelen waarmee ‘what if’ scenario’s kunnen worden uitgewerkt. Bijvoorbeeld een database, waarin alle voor het model noodzakelijk informatie aanwezig is. Deze database wordt jaarlijks bijgewerkt met de nieuwe kosten en kwantiteiten.

Een andere mogelijkheid is een model waarin de relaties zijn beschreven tussen prestaties, kosten en uitgangspunten. Of een handleiding die de gebruiker helpt om de juiste route te volgen en afwegingen te maken bij het beantwoorden van een vraagstelling en verschillende scenario’s te kunnen uitwerken.’

Specialistisch gereedschap
Net zo belangrijk als het overeenkomen wat financieringssystematiek wel levert, is vast te stellen wat het niet levert. ‘De gereedschapskist van financieringssystematiek bevat specialistische gereedschappen. Het werken met deze gereedschappen en vooral het trekken van de juiste conclusies is voorbehouden aan inhoudelijke experts.

Financieringssystematiek levert dus niet een kant en klaar product dat met één druk op de knop de uitkomsten levert. Het mag ook niet een black box zijn, waaruit alleen maar een oplossing komt. De uitkomsten moeten transparant worden gemaakt. Het eindresultaat van de conclusies moeten ook voor niet-experts zichtbaar en te begrijpen zijn.

Vanwege de complexiteit van de systematiek, zal deze niet snel kunnen worden ‘gedraaid’. Het ‘draaien’ is daarmee voorbehouden aan de jaarlijkse beheercyclus’, gaat Poots-Bijl verder.

‘De ontworpen methodiek en relaties gaan uit van een statisch model dat is gebaseerd op gegevens uit het verleden. De dynamiek waarin tot uitdrukking komt wat de consequenties zijn – uitgewerkt in scenario’s – van bijvoorbeeld het verminderen van 20 procent van de kosten of het verhogen van 20 procent van de prestatie-eisen kan op basis van deze statische relatie op hoofdlijnen worden ingeschat.

Door gebruik van het model en een verbeterde databeschikbaarheid ontstaat in de loop der jaren steeds meer inzicht in de gelegde relaties. Hiermee wordt het model steeds dynamischer: ‘als x verandert met y procent heeft dit de volgende consequentie.’ Dit betekent dat hoewel per 2008 financieringssystematiek af is en geschikt voor gebruik, maar de methodiek zich zal blijven ontwikkelen en verbeteren.

Vanaf die datum moet ProRail een zelfstandig opererende organisatie zijn, die bedrijfsmatig en klantgericht met haar stakeholders afspraken maakt over aantoonbaar optimale prestaties tegen zo laag mogelijke kosten en die deze afspraken waarmaakt.’ Poots-Bijl heeft er alle vertrouwen in dat die doelstelling wordt waargemaakt.

Jolanda Poots-Bijl
Leeftijd 37
Functie financieel directeur ProRail
Opleiding HEAO, daarna Economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, gevolgd door de studie Register Controller.
Carrière Begon haar loopbaan bij Enper, een producent van geschenkpapier. Vervolgens werkte ze enige tijd voor Accenture, een van de grootste managementadviesbureaus in de wereld. Via hen kwam ze in een tijdelijke functie als concerncontroller bij ProRail terecht en klom vervolgens op naar de functie van financieel directeur bij het bedrijf.

ProRail
Dagelijks reizen ongeveer 1 miljoen mensen met de trein. Daarnaast rijden elke dag 230 goederentreinen door Nederland. Om dit drukke verkeer in goede banen te leiden is een betrouwbaar spoor zeer belangrijk. ProRail zorgt voor onderhoud, vernieuwing en uitbreiding van het Nederlandse spoorwegnet, inclusief de stations. Bovendien regelt het bedrijf het treinverkeer, verdeelt het de capaciteit op het spoor en garandeert het bedrijf de veiligheid op het spoor.
Omzet EUR 1 miljard
Totaal aantal medewerkers 2.900 fte
Software SAP