John Wilson, CFO CheapTickets.nl: ‘Groeien door automatisering en innovatie’

Interview: Berry Diepeveen
Tekst: Jeppe Kleyngeld
Fotografie: Eric Fecken

CheapTickets.nl is onderdeel van de Beins Travel Group. Het ‘stenen reisbureau’ Beins Travel is in 1971 gestart in het centrum van Oosterhout. Oorspronkelijk was het bedrijf voornamelijk gericht op vakantiereizen, maar in 2001 is daar een online tak bijgekomen. CheapTickets.nl is een onafhankelijke aanbieder en prijsvergelijker van vliegtickets. Daarnaast is het mogelijk om via CheapTickets.nl hotels, auto’s, verzekeringen en complete vakanties te boeken. Onder leiding van de aandeelhouders is het merk  zeer snel gegroeid de laatste jaren. De verwachte omzet over 2010 bedraagt 200 miljoen euro. Daarmee is het bedrijf marktleider in Nederland en nummer 3 in Duitsland (CheapTickets.de). Er is onlangs ook een lijn voor Business-to-Business bijgekomen: CheapTicketsBusiness.nl. De aandeelhouders opereren zelf op de achtergrond en de dagelijkse leiding is in handen van het senior management team waar ook CFO John Wilson deel van uitmaakt.

‘Finance is key bij CheapTickets.nl’, vertelt John Wilson aan Tijdschrift Financieel Management. ‘Zo is het noodzakelijk om het grote aantal mutaties dagelijks bij te werken. Ook speelt Finance een grote rol in de vele innovatie- en efficiencyprojecten. Het maximaliseren van het non-touched-percentage is bijvoorbeeld essentieel om bedrijfswaarden als cost leadership en marge maximalisatie te bewerkstelligen.’

Wat kenmerkt CheapTickets.nl?
‘Ik heb er een jaar over gedaan om me thuis te voelen in de werkwijze, het jargon en de specifieke karakteristieken van het bedrijf. We zijn eigenlijk een IT-bedrijf, een marketingbedrijf en een vliegticketbedrijf. De combinatie van deze drie zaken maken het tot een succes. Het is ook essentieel om alle drie deze zaken zeer goed te beheersen om succesvol te kunnen zijn.’

‘We zijn een zeer geautomatiseerd bedrijf: 95 procent van de boekingen is non-touched. We streven ernaar om te groeien in omzet maar door middel van automatisering het aantal mensen min of meer gelijk te houden. Onze omzet in 2010 van 200 miljoen euro verdienen we met zo’n 70 mensen. De verhouding omzet-aantal FTE is daarmee vrij uniek te noemen.’

Wat voor strategie hanteren jullie?
‘De online branche is een sterk groeiende branche, zeker in Nederland. Nederlanders zijn vertrouwd met het verrichten van online betalingen, zowel groot als klein. In de sterk concurrerende en recessiegevoelige reisbranche zie je dat wij juist enorm sterk groeien. Wij zijn zowel een winkel als een vergelijkingssite. Alle data die onze klanten invoeren kunnen wij gericht gebruiken. Als bijvoorbeeld een klant een reis heeft geboekt naar Portugal sturen we een gerichte mail met een aanbieding voor autoverhuur.’

‘Dat soort dingen werken goed mits we verstandig omgaan met de gegevens die we hebben. Onze kernwaarden zijn; playing to win, cost leadership, innovation leadership, customer obsessed en working pleasure. We willen de Champions League spelen en (uiteindelijk) winnen.’

Traditioneel kiezen bedrijven slechts één strategisch speerpunt, zoals cost leadership, cost effectiveness of innovation leadership. Jullie kiezen voor meerdere.
‘Wij bewandelen niet alleen de gebaande paden en slagen erin om zowel technisch als commercieel goed te presteren. Dat komt door de cultuur die hier heerst en is ingebracht door de aandeelhouders. Alle nieuwe dingen die we willen proberen houden we tegen twee kernwaarden aan. Het moet iets toevoegen aan de klantervaring of marge opleveren. Als een nieuwe activiteit niet aan minimaal één van deze twee kernwaarden iets toevoegt, doen we het niet.’

Wat kenmerkt de financiële functie?
‘We willen ook met de financiële functie in de Champions League spelen. Waar we goed in zijn is het automatiseren van bulkwerk. Alles moet zoveel mogelijk non-touched, alleen de uitzonderingen willen we aanraken. De boekingen moeten ook wel automatisch gaan omdat de volumes gigantisch zijn.’

Betekent dat niet dat je volledige integratie moet hebben met partijen buiten jullie eigen organisatie?
‘Partners zijn niet geïntegreerd, maar leveren wel aan op een manier waar wij wat mee kunnen. Bij iDEAL-ontvangsten bijvoorbeeld staat bij ieder bedrag een referentienummer dat in ons systeem automatisch wordt gematched. Eventuele verschillen worden uitgezocht, de batch wordt aangepast en gaat vervolgens zo het systeem in.’

Hoe draagt IT bij aan het succes van jullie onderneming?
‘We hebben IT nodig om onze business te doen. We zijn altijd innoverend bezig met onze website en de technologie die daarachter zit. Een euro gaat van A tot Z door allerlei systemen heen, zowel aan de inkoop- als de verkoopkant. Bedrijven die met veel volume te maken hebben, zoals het onze, kunnen door met deze zaken slim om te gaan hun marge enorm verbeteren. Daar ben ik van overtuigd.’ 

####

Kun je een voorbeeld geven van een automatiseringstraject?
‘Soms krijgt een klant wegens annulering zijn geld terug. . Je hebt dan de naam van de klant, een bankrekeningnummer en het bedrag. Als je dat handmatig gaat verwerken is dat veel werk en foutgevoelig. Creditcardbetalingen konden we al met een druk op de knop terugboeken naar een klant, maar iDEAL-betalingen die we in grote getale hebben moesten handmatig verwerkt worden. We hebben een tool gevonden waarmee dit kan, maar als dit niet had bestaan, hadden we het zelf wel ontwikkeld.’

Wat is jullie net operating capital? Dat moet wel bijna nul zijn in een bedrijf als dat van jullie?
‘Dat is zelfs zwaar negatief. We ontvangen betalingen vrijwel direct, maar hoeven de inkoop niet direct te betalen.  Dat levert veel op.’

Zou je kunnen stellen dat jullie in alles scherp zijn? Is dat een goede typering voor jullie bedrijf?
‘Dat zou je zo kunnen stellen. Een wat gezapig versje sluit hier bij aan: ‘Hij die snel beslist, maar daardoor weleens mist, brengt meer geld in de kist dan de perfectionist die de aansluiting mist.’ Dat verwoordt het ondernemerschapsgevoel wat hier leeft. Zo hebben we onlangs een nieuwe website gelanceerd. Natuurlijk gaat er nog wel eens wat fout na zo’n lancering, maar we bewegen ons oplossend voorwaarts. We kunnen de site ook over twee maanden lanceren, dan hebben we misschien minder fouten, maar ook minder boekingen. Wanneer komt de perfectionist met zijn website? Over een jaar? Dan is de markt al weer veranderd en de technologie alweer achterhaald. Wat we vandaag doen, kan morgen anders zijn. We hebben een zeer platte organisatie waardoor we snel kunnen schakelen.’ 

__________________________________________________________________________________

PERSOONLIJK

Naam: John Wilson
Functie: CFO
Leeftijd: 32
Opleiding: Accountancy (AA)
Loopbaan: Werkte tien jaar in de accountancy voordat hij de overstap maakte naar het bedrijfsleven. Werkte eerst anderhalf jaar als Finance Manager bij DHL en begon in 2009 bij CheapTickets.nl. 
Hobby’s: Gezin, motorrijden, tennis, golf
__________________________________________________________________________________

De meeste bedrijven zijn niet zo snel…
‘Dat is een keuze. Je kunt er altijd voor kiezen om snel of tenminste niet onnodig langzaam te zijn. Als je een mooie kans hebt om met een leverancier of afnemer een mooie actie te doen, dan moet je het direct doen of de kans is alweer voorbij. We zijn bijvoorbeeld aan het testen wat we met social media kunnen doen. Laatst hebben we een viral getest. Op verschillende websites en Google-nieuwsresultaten kwam te staan dat bezoekers van CheapTickets.nl door een systeemfout 100 euro korting konden krijgen bij het boeken van een ticket. Deze actie heeft enorme naamsbekendheid en vele boekingen opgeleverd. Dat weegt wel op tegen die 100 euro korting.’

Hoe ver zijn jullie op het gebied van managementinformatie?
‘Een van mijn krachten ligt in data-analyse en informatie in dashboards zichtbaar te maken. We werken met het ERP-pakket ACE, dat specifiek voor de internationale reisbranche ontwikkeld is. Het systeem draait op databases, waaruit je alle data kan halen die je maar wilt. Het is een kwestie van eerst het landschap leren kennen en vervolgens heb de vertalingslag te maken naar dashboards voor alle afdelingen.’

Wat voor technologie gebruik je om dat te ontsluiten?
‘Met Chrystal Reports kun je elke query draaien die je maar wilt. Daarmee hebben we een hele informatiestroom ingericht. Natuurlijk zit er nog steeds een stukje handwerk in. Je wilt toch feeling houden met de business en informatiebehoefte. Voor ons bedrijf is belangrijke managementinformatie gericht op de klantervaring en de marge. Zo kunnen we tot in detail zien wat wordt uitgegeven aan online en offline marketingkosten. Voor de operatie hebben we inzichtelijk gemaakt hoe de klanten bediend worden, dus hoe vaak we 100 procent scoren in de bediening van een klant, hoe vaak 90 procent, et cetera. Het is enorm plezierig om zulke zaken zichtbaar te maken. Uit de data komen altijd verassingen.’ 

####

Hoe zit het budgetteringsproces in elkaar?
‘We budgetteren drie jaar vooruit. Wanneer het nodig is draaien we budgetupdates en latest estimates. We willen niet elke twee maanden een nieuwe latest estimate draaien, maar als we twee keer beter dan verwacht draaien in een land is het wel zinvol om te doen.’

Jullie doen alleen een latest estimate op het moment dat jullie denken dat het moet. Dat begrijp ik niet helemaal.
‘We doen het wanneer wij vinden dat het nodig is en niet wanneer wij onszelf voorschrijven dat het moet. Als wij gelijk lopen met budget en actuals en we hebben geen concrete nieuwe business, dan is het op dat moment niet nodig. Een budgetupdate moet wel wat toevoegen.’

Hoe is het budget gekoppeld aan je operationele planning?
‘Ons budget is opgebouwd uit alle drivers die voor onze business belangrijk zijn. Stel dat we voor januari 2011 een X-bedrag euro aan marketingkosten budgetteren, dan is dat het eindoordeel van een aantal businessdrivers die we allemaal hebben doorgerekend. Belangrijke drivers zijn de boekingen, de filesize (gemiddelde orderwaarde) en het margepercentage.’

Waarom budgetteren jullie nog? Je zegt net zelf dat morgen een hele andere dag kan zijn. Als een event als 9-11 zich voordoet is het budget in één keer achterhaald.
‘Hoe kun je sturen zonder doelen? De targets die we stellen draaien niet zozeer om de omzet, maar om het aantal boekingen. Dat is de driver. Hoeveel boekingen willen we behalen? Hoe gaan we dat realiseren? Gaan we deze busiess line benaderen vanuit branding of metasearch?’

‘In Nederland hebben we een brandingmodel en in Duitsland een metasearch model. Als we in een brandingland gaan starten hebben we een budget nodig voor offline en online marketing en een penetratiebudget. Hoeveel boekingen moeten we halen om dat terug te verdienen? Zonder doel weten we niet wanneer we onze breakeven hebben gehaald en hoe lang we nog door kunnen gaan met proberen in die markt door te breken.’ 

__________________________________________________________________________________

TEAM

Bedrijf: CheapTickets.nl
Omzet: 150 mln euro (2009) / 200 mln euro (2010)
Aantal FTE: 73
Aantal FTE in financiële functie: 7
Typering team: Klein, jong en divers team. Veel kennis en vaardigheden.
Belangrijkste issue: Lancering nieuwe websites en penetratie nieuwe landen. Dat heeft enorme gevolgen voor de financiën, het betalingsverkeer, de administratie en het risicomanagement.
Financiële software: Branche ERP-pakket, Excel, Chrystal Reports
__________________________________________________________________________________

Jij zegt eigenlijk dat budgetteren nog steeds van belang is, maar wel vanuit de echte drivers. Dat is volstrekt wat anders dan een top-down benadering.
‘Precies, wij willen dat onze mensen zelf nadenken over hoeveel boekingen ze verwachten te gaan halen in plaats van dat dit alleen top-down wordt opgelegd. Daaraan toevoegend: Als je het zo opbouwt, moet je het ook zo meten. Dat moet dagelijks, wekelijks en maandelijks aangesloten worden met de drivers. Alleen de EBITDA zegt namelijk niks, want daarmee weet je nog niet waar je uit de bocht bent gevlogen in positieve of negatieve zin.’

Als we over een jaar weer een gesprek hebben, wat wil je dan gerealiseerd hebben?
‘Het komende jaar hebben we het automatiseren van de inkoopfacturen als project op stapel staan. We streven naar 100% digitale en geautomatiseerde verwerking. Verder willen we de rapportages verbeteren. We zijn al ver, maar dat is geen reden om het niet naar een nog hoger plan te tillen. Goede, heldere, gewenste rapportages en bedrijfsbreed. Als ze op het callcenter een rapportage nodig hebben leveren we dat.’

‘Ons streven is om dienstig te zijn aan de business. Het merk is namelijk leidend, want zonder boekingen zaten we hier niet. Als een brandmanager iets nodig heeft krijgt dat prioriteit. Misschien moet de afdeling Finance daardoor een tijdje wachten op een nieuwe financiële tool, maar wij zijn  ondergeschikt aan de business. Als we geen tickets verkopen hebben we ook geen afdeling Finance  nodig.’

Berry Diepeveen is Managing Director bij Partake Consulting, een internationaal toonaangevende advies organisatie op het gebied van Consolidatie, Planning & Budgettering en Business Inzicht.

Aanrader van de redactie: 10 valkuilen bij performance management