John Froger, CIO ABP: Orde scheppen in de te dure IT

Het toenemend belang van informatietechnologie schept kansen voor IT-afdelingen. Allang is IT geen facilitaire afdeling meer. Maar ICT’ers moeten wel zakelijke taal leren spreken. Aldus John Froger, CIO van pensioenfonds ABP. ‘We zitten als ICT’ers niet langer ergens in de staart van de organisatie.

IT moet het bedrijf mogelijkheden aanreiken waar de business nieuwe producten mee kan maken. Sommige bedrijven komen tot heel andere producten en processen als gevolg van ICT-mogelijkheden. IT kan zelfs zorgen voor producten en diensten die zonder automatisering ondoenlijk zijn. IT trekt dan de kar. Dat is een grote kans voor IT-afdelingen.

Een bedreiging is tegelijkertijd dat we als ICT’ers niet de taal leren spreken van het bedrijf. Van CIO’s wordt ger rekent zichzelf tot het type CIO  dat begrijpt hoe de IT werkt, maar voornamelijk bezig is met de verhouding van IT tot de bedrijfsprocessen.

Froger combineert de functies ITdirecteur en CIO. Een IT-directeur stuurt op argumenten als prijs en functiepunten en is bezig met efficiëntie en productiviteit, verklaart hij. De CIO weegt zijn beslissingen in termen van effectiviteit. Een directeur houdt zich aan zijn budget, de CIO vraagt zich af waar het aan uitgegeven wordt.

‘Als CIO gaat het me om de vraag: doen we de goede dingen? Ik ontwikkel een visie op de toekomst en organiseer de besluitvorming.’ Het ABP is op dit moment ’s werelds op-één-na grootste pensioenfonds met een belegd vermogen van 194 miljard euro. De IT-afdeling is 650 al verlangd dat we in zakelijke termen weten uit te leggen waarop en waarheen we sturen. Maar die eis geldt voor meer dan alleen de CIO.

Veel meer automatiseerders moeten de terminologie hanteren van de bedrijven aan wie we diensten leveren. Slagen we daar niet in, dan bereiken we niet eens de organisatiedoelen, laat staan dat we dan nieuwe diensten kunnen aanbieden die tot nieuwe producten leiden.’

Verhouding
Volgens Froger is een CIO meestal geen IT’er.  Die stelling klopt in elk geval bij het ABP. Froger rekent zichzelf tot het type CIO dat begrijpt hoe de IT werkt, maar voornamelijk bezig is met de verhouding van IT tot de bedrijfsprocessen. Froger combineert de functies ITdirecteur en CIO.

Een IT-directeur stuurt op argumenten als prijs en functiepunten en is bezig met efficiëntie en productiviteit, verklaart hij. De CIO weegt zijn beslissingen in termen van effectiviteit. Een directeur houdt zich aan zijn budget, de CIO vraagt zich af waar het aan uitgegeven wordt.

‘Als CIO gaat het me om de vraag: doen we de goede dingen? Ik ontwikkel een visie op de toekomst en organiseer de besluitvorming.’ Het ABP is op dit moment ’s werelds op-één-na grootste pensioenfonds met een belegd vermogen van 194 miljard euro. De IT-afdeling is 650 fte groot, nog afgezien zo’n honderd externen.

‘Dat is inderdaad een forse afdeling.’ Nog wel. De komende jaren zal de hoeveelheid IT-werk minder worden. Pensioenfondsen mogen van toezichthouder de Nederlandsche Bank niet langer werk doen voor derden. ‘Externe klanten leveren ons nu nog zo’n 150 fte aan werk op.’

Onmisbaar
Eén zo’n klant is het UWV, de staatsorganisatie voor de uitvoering van werknemersverzekeringen. Voor de komst van het UWV werden de werknemersverzekeringen voor overheid en onderwijs uitgevoerd door de Uszo, als onderdeel van het ABP.

Bij de overgang van Uszo naar het UWV bleef het ICT-bedrijf voor ze werken. ‘Mijn IT-afdeling moet een zekere omvang hebben.’ Een te kleine afdeling vindt Froger onvoldoende. Dan verdwijnt de kennis over automatisering van pensioenverzekeringen.

Zijn organisatie moet kennis hebben van de primaire processen bij pensioenen, vermogensbeheer en van verzekeringen. ‘Kennis van het juridische proces, de businessregels en de uitvoeringsprocessen is onmisbaar.’ Deze processen schurken volgens Froger dicht aan tegen de automatisering.

‘Het is om te beginnen allemaal beheer en onderhoud.’ Externen hebben daar wat hem betreft te weinig kennis van. Frogers oorspronkelijke taak was het omvormen van de ICT-organisatie tot een topbedrijf.

‘De IT was op sterven na dood, toen ik hier begon, in 1998.’ Eind jaren negentig liepen er bij het ABP 500 interne ICT’ers en 500 externen rond, afkomstig van 96 externe bureaus.

‘Het waren voor externen de booming jaren. Die bureaus zetten nieuwe ICT’ers twee jaar bij ons in. In Siberië, zoals zij het noemden. Eenmaal ervaren konden ze voor veel geld aan de slag bij de banken, in het westen.’

De IT-wildgroei was het gevolg van de bedrijfsstructuur. Het ABP was opgedeeld in autonome businessunits en directies die ook verantwoordelijk waren voor de inrichting van de automatisering. Deze gingen er onafhankelijk van elkaar mee bezig.

‘Het ABP was een federatie van bedrijfsonderdelen. Het maakt de IT hartstikke duur en onbestuurbaar.’ Froger, toen lid van de hoofddirectie van de Sociale Verzekeringsbank, werd gevraagd om orde te scheppen. ‘Ik had dat kunstje eerder vertoond’.

Geen bevoegdheid
Het eerste wat Froger deed was een maximum bepalen voor het inhuren van externen. ‘Tot ik kwam, was de hemel niet hoog genoeg, en die externen haalden hier al hun vriendjes binnen. Inmiddels vinden we 15 procent ingehuurde ICT’ers nog net in orde.’

Daarmee had de CIO nog lang geen greep op de ICT. De eerste pogingen om tot een meer centrale ICTorganisatie te komen, stuitte op fel verzet. ‘Begrijpelijk, want de discussie ging vrij snel over de vraag wie welke bevoegdheden kreeg.’

Een door Froger opgerichte IT-directieraad werd gefrustreerd, doordat directeuren wegbleven of slechts vertegenwoordigers stuurden. Froger vond het moeilijk: ‘Ik had geen formele bevoegdheden, en die kreeg ik ook niet.’ Ondanks de frisse tegenwerking bouwde Froger stug door aan de centralisatie. Steun kwam er langzaam, omdat verbeteringen zichtbaar werden.

Tot dan hadden units zelf bepaald welke machines ze konden aanschaffen, met als gevolg dat er bij het ABP veertien ontwikkelstraten waren. Onder meer de overstap naar NT4 en enkele IT-governance- projecten zorgden ervoor dat Froger meer steun kreeg. ‘Ik had anders mijn neus lelijk gestoten. Bij de Sociale Verzekeringsbank had ik beslissingskracht, hier wat minder. En dat was schrikken.’

Verandering
Kostenbeheersing, besloot Froger. Dat moest gaan resulteren in bedrijfsverandering. Daarnaast nam hij maatregelen om te komen tot beter beheer van de IT-organisatie.

‘De ICT-organisatie moest er een worden waar de primaire organisatie wat aan had. Dat betekent dat de IT-organisatie moet snappen wat de primaire organisatie is en welke inbreng zij er met IT in hebben. Dat ben ik nu aan het opbouwen.’ Froger begon bijvoorbeeld een team voor de verbetering van de IT bij vermogensbeheer.

‘Dat is heel erg complex, maar heeft een enorm potentieel. In een paar jaar leren de IT’ers alles van die business.’ Het moet een IT-aanpak leveren waar alle andere pensioenfondsen jaloers op worden. ‘Het moet een van de beste ter wereld worden.’

Eén methode voor verbetering blijkt de tweejaarlijkse evaluatie van de IT-organisatie door een vaste onderzoeker van ICT-consultant Gartner. In kosten is het IT-bedrijf gegroeid van ’60 procent duurder dan de peergroup’ naar ’20 procent goedkoper’.

Mede hierdoor is het ABP het goedkoopste pensioenfonds in Nederland. Daarnaast heeft hij inmiddels een grotere greep op het budget. ‘Hoeveel geld gaat naar infrastructuur, hoeveel naar onderhoud, hoeveel naar innovatie. Doen we de goede dingen?’

Trends
Verbetering van de kwaliteit en effectiviteit van ICT zal de komende drie tot vijf jaar leiden tot ingrijpende veranderingen binnen bedrijven. Het is een van de trends die Froger signaleert. ‘In alle organisaties waarmee ik contact heb, wordt momenteel gevraagd wat de toegevoegde waarde is van IT voor de business.

IT-afdelingen moeten een hoog cijfer krijgen en blijven krijgen in onderzoeken over klanttevredenheid. De interne ICT-organisatie moet .flexibel zijn en commercieel denken. Echte maatstaven voor de effectiviteit van een IT-organisatie ontbreken vooralsnog. Die discussie begint net, dus over een paar jaar zijn er de eerste beginselen.

Wat nu ook nog in de kinderschoenen staat is het automatiseren van de automatisering. Dat is meer dan het implementeren van Itil. Ik denk dat over een paar jaar veel van de beheergereedschappen verruild worden door één systeem.’

Een andere trend is het vergroten van de veiligheid van IT-systemen. ‘Cyberspace moet veilig worden. Er gaat gevoelige data over de lijn, die moet voor onbevoegden ontoegankelijk blijven. Het aantal digitale aanvallen neemt toe en onze digitale kluizen moeten dus in orde zijn. Ik denk dat over drie jaar de beveiligingsorganisatie een stuk complexer geworden is.

En de aandacht voor beveiliging zal fors zijn gestegen.’ Een ontwikkeling die volgens Froger al aan de gang is en duidelijke veranderingen veroorzaakt, is sourcing. ‘In al zijn facetten. Het wegbrengen van werk naar landen als Polen en India gaat een nog veel hogere vlucht nemen dan we nu denken.’ |

John Froger, CIO ABP
naam: John Froger
leeftijd: 60
bedrijf: ABP
omzet: 400 miljoen (kosten)
medewerkers: 3000
ICT-medewerkers: 650
Opleiding: TU Werktuigbouwkunde
Carrière: partner bij organisatieadviesbureau de Galan&Voigt, lid hoofddirectie Sociale verzekeringsbank, IT-directeur en CIO ABP
Burgerlijke staat: gehuwd
Auto: Citroën
Muziek: Buddha Bar
Literatuur: Joe Speedboot van Tommy Wieringa
Hobby’s: tuin
Inspirator: mensen die het roer omgooien