John Eijgendaal, CFO Aalberts Industries: Boerenverstand als succesfactor

‘Aalberts koopt Amerikaans bedrijf’, ‘Overname kost 2,5 miljoen euro’, ‘Aalberts doet Franse overname’, ‘Aalberts koopt twee bedrijven’, ‘Aalberts koopt Frans en Duits bedrijf’, het is een kleine opsomming van de krantenkoppen over Aalberts in de zomermaanden. ‘Never a dull moment’ bij Aalberts Industries, de producent van kranen, regelventielen en diverse speciale componenten die daarbij horen.

Het bedrijf is verdeeld in twee kernactiviteiten: Industriële Dienstverlening en Flow Control Systems. De eerste behelst de ontwikkeling en productie van speciale onderdelen en gereedschappen voor hoogwaardige industriële eindproducten en het veredelen van metaal voor de automobielindustrie. De tweede divisie omvat de ontwikkeling en fabricage van producten die onmisbaar zijn bij het vrij laten komen van gassen en vloeistoffen. Voorbeelden hiervan zijn tapsystemen, fittingen en kranen.

Analisten zijn enthousiast en beleggers lopen weg met het bedrijf, en niet zonder reden. Het is een onderneming die door ondernemers wordt gerund. Volgens CFO John Eijgendaal gaat dat niet alleen op voor CEO Jan Aalberts, maar voor alle werknemers. Eijgendaal: “We zijn heel gefocust op continue groei van zowel de omzet als de winst en tevens op het verhogen van de aandeelhouderswaarde. Daar staan wij voor en de laatste vijftien jaar bewijzen we dat ook. Door dit succes zijn we echter wat mentaliteit betreft weinig veranderd, of het moet zijn dat we wat minder gevoelig geworden zijn voor negatieve én positieve geluiden van buitenstaanders.

Twee jaar geleden was onze beurskoers nog 10 euro, nu staan we weer rond de 40 euro. Waren we toen slechter bezig dan nu? Wij denken van niet. Binnen Aalberts gebruiken we gewoon ons boerenverstand en hanteren we continu dezelfde visie en strategie. We maken waar wat we zeggen en doen geen uitspraken die we later weer moeten intrekken. Daar staat tegenover dat onze uitspraken misschien niet altijd heel concreet zijn, maar dat komt doordat we in een wereld manoeuvreren die dat gewoon niet toelaat.”

DUIDELIJKE TAAL
Eijgendaal verwoordt in een notendop waar Aalberts voor staat. Meteen duidelijke taal zonder franje, zoals te verwachten valt van iemand die voor het bedrijf van Jan Aalberts werkt. Deze CEO staat tenslotte een mentaliteit van handen uit de mouwen en geen ivoren toren voor. Eijgendaal: “Dat klopt zeker. Hij heeft liever dat iedereen een stapje harder loopt dan dat hij extra mensen aanneemt. Ik kom zelf uit een ondernemersgezin en dat is binnen Aalberts zeker een pre.

Mijn vader had een eigen accountantskantoor aan huis. Voor mij was dat een reden om ook die kant op te gaan. Helaas overleed mijn vader door ziekte al op eenenvijftigjarige leeftijd. Ik heb het bedrijf samen met moeder verkocht omdat het voor mij te vroeg was om het over te nemen. Dat neemt niet weg dat ik het ondernemersgevoel met de paplepel ingegoten heb gekregen. Dat heeft mij wel geholpen en gevormd voor mijn rol hier.”

Eijgendaal solliciteerde naar aanleiding van een vacature in de krant in 1989 bij Aalberts. Daarvoor rondde hij in 1983 zijn heao bedrijfseconomie af, werd uitgeloot voor militaire dienst en ging meteen aan de slag bij een klein consultancybedrijfje in Hilversum. Hier kreeg hij van de eigenaar drie jaar lang als auditing supervisor alle ruimte om het vak te leren. Na deze drie jaar had hij de boekhoudkundige en administratieve werkzaamheden sec wel gezien. In de rol van assistent controller ging hij aan de slag bij Aalberts en bezocht indertijd de enkel nog Nederlandse werkmaatschappijen van het bedrijf. In de avonduren studeerde hij verder. Hij rondde eerst een opleiding tot accountant-administratieconsulent af, aansluitend de HOVAM controlleropleiding.

Eijgendaal: “In 1994 kreeg ik de functie van groepscontroller. Er waren inmiddels enkele bedrijven buiten Nederland bij gekomen, dus kon ik internationale ervaring opdoen. In 1997 werd ik concerncontroller en in 1999 vloeide daaruit voort dat ik de financiële directierol van CFO kreeg toegewezen. Sinds die tijd is de groep behoorlijk veranderd en in alle facetten sterk gegroeid.”

Die groei komt voor het grootste deel voort uit het acquisitiebeleid, waar Aalberts wijd en zijd voor wordt geroemd. Buiten het kralenrijgen, dat Aalberts tot een kunst heeft verheven, heeft het de afgelopen jaren twee overnames gepleegd waardoor de groei van het bedrijf een enorme acceleratie heeft gekregen. Drie jaar geleden werd het Britse Yorkshire Fittings gekocht, een overname die dit tijdschrift bekroonde met de Best Acquisition of the Year Award 2002. Vorig jaar werd het Amerikaanse

Elkhart Products overgenomen, wat na jaren zoeken eindelijk een goede uitbreiding betekende in de VS, een markt die nu grotendeels openligt voor Aalberts. Het waren volgens Eijgendaal beide overnames waar al de puzzelstukjes in elkaar vielen: zowel financieel als markttechnisch waren het ongekend goede deals, niet alleen vanwege de kwaliteit van de overgenomen bedrijven zelf, maar ook vanwege de spin-off naar de rest van het bedrijf. Die is volgens Eijgendaal enorm geweest. “Veel meer dan het bestuur van Aalberts aanvankelijk had gedacht.”

GEEN EILANDJES
“Door ons actieve overnamebeleid zijn we inmiddels uitgegroeid tot een bedrijf met ruim honderd werkmaatschappijen over de hele wereld. Deze zijn weer geclusterd in dertien business/rapportage units. Op elk van deze units zit een zwaar managementteam. Een directeur, een financiële man of vrouw, productiemanagement en salesmanagement. Alle dertien rapporteren aan het driekoppig bestuur van de holding, aan Jan Aalberts, Bert Bolkestein en mij.

Ons bedrijf is dus erg gedecentraliseerd. Omdat wij niet echt geloven in een centraal ‘shared service’ centrum, hebben we wel een heel strak rapportagesysteem nodig. Dat hebben we jaren geleden opgetuigd en daar moet iedereen binnen de groep zich heel stipt aan houden. We krijgen per week een behoorlijk aantal gegevens van de clusters, onder andere op het gebied van binnengekomen orders, hoeveel ze gefactureerd hebben, hoeveel mensen ze in dienst hebben en wat hun liquiditeitspositie is. Per maand, rond de achtste werkdag van de nieuwe werkmaand, krijgen we een volledige rapportage, niet alleen van de clusters maar ook van alles wat daaronder zit. Als ik nu wil kijken wat we dit of vorig jaar in Singapore gedaan hebben of wat het budget daar is, kan ik op een willekeurig moment inzoomen op het kleinste detail van de balans, winst- en verliesrekening of de cashflow.”

“Ik kan me voorstellen”, vervolgt Eijgendaal, “dat de buitenwacht wel eens denkt dat Aalberts door al die overnames bestaat uit allemaal kleine eilandjes die niet weten of ze nu wel of niet tot een groep behoren. Dat is natuurlijk absoluut niet zo, voor ons is dat meer dan duidelijk. We hebben alle mensen van de verschillende bedrijven met business in eenzelfde productgroep of markt bij elkaar gebracht. Dit ongeacht waar ze zitten, en dat is denk ik de kracht van de groep. Deze bedrijven dekken nu samen met elkaar, vaak ook verticaal in de productlijn, meerdere landen af voor een speciaal product of proces.”

PRACHTIGE SITUATIE
Op deze manier werd ook de Amerikaanse acquisitie Elkhart Products gekoppeld aan het drie jaar eerder overgenomen Britse Yorkshire Fittings. De bedrijven zitten in dezelfde business en bedienen dezelfde klanten, alleen doen ze dat op verschillende continenten. Voordat de werkelijke overnameonderhandelingen startten, kwamen de bedrijven al menigmaal bij elkaar over de vloer en ze bleken erg enthousiast te zijn over elkaars producten.

Eijgendaal: “Het is natuurlijk prachtig als je die situatie kunt gebruiken bij de werkelijke acquisitieonderhandelingen. Yorkshire Fittings schoof nu aan onze kant van de onderhandelingstafel aan, terwijl het drie jaar geleden nog aan de andere kant zat. Men wist dus precies hoe het managementteam van Elkhart zich voelde en wat daar speelde. Het management van Yorkshire Fittings kon op alle vragen antwoord geven en de overnamedeal op een open positieve manier verkopen vanuit zijn eigen ervaring drie jaar eerder.

Dat is een van de niet te onderschatten voordelen van de omvang die wij inmiddels hebben. Het wordt heel anders als we nog een keer echt naar Azië of Zuid-Amerika gaan, daar hebben we veel minder ervaring mee. Kijken we nu echter naar de VS, dan hebben we daar dankzij de overname van Elkhart plotseling een prachtige situatie gecreëerd voor verdere uitbreiding. Het is logisch dat Elkhart een grote rol gaat spelen bij de uitbreiding in de VS, zowel bij de acquisities als bij de integratie daarvan.”

Al tijdens de acquisitieonderhandelingen initieerde Aalberts een mega-investeringsplan voor de VS. Zodat Aalberts, als het bedrijf eenmaal was overgenomen, in de VS zelf ook een heleboel Europese producten kon gaan produceren, maar dan wel met specifieke Amerikaanse kenmerken. Dat loopt nu door en Aalberts wil dat plan in het eerste kwartaal van 2006 helemaal operationeel hebben. Volgens Aalberts is er in de VS namelijk een grote vraag naar Europese producten. Deze strategie en een sterke autonome groei van Elkhart moeten de omzet in de VS in twee à drie jaar meer dan gaan verdubbelen. Eijgendaal: “We zijn zoals gezegd druk doende, en dat waren we ook al voor Elkhart, om te kijken naar nieuwe uitbreidingsmogelijkheden in de VS. Met Elkhart en zijn bestaande netwerk, dat heel Noord-Amerika en Canada bestrijkt, gaan we kijken naar bedrijven die producten bieden die wij niet hebben en die wel al voor de Amerikaanse markt worden geproduceerd. We hebben al voor de overname heel veel contacten gelegd. Nu zijn we met Elkhart een top-drie speler in de VS, dus bekendheid genoeg. Je telt nu echt mee en van daaruit kun je gemakkelijker verder.”

GEWOON SUPER
De sprong van 2003 naar 2004 wat betreft resultaten noemt Eijgendaal gewoon super. Los van alle acquisities die Aalberts deed, werd er een autonome groei van 7 procent, een sterke verbetering van het bedrijfsresultaat en van de EBIT-marges, een 25-procentsgroei van de winst per aandeel en een zeer gezonde cashflow gerealiseerd. Dat heeft volgens Eijgendaal enorm bijgedragen aan een run op het aandeel: “In de jaren daarvoor deden we het beter dan de rest van de markt, alleen groeiden we niet veel. Het aandeel belandde dan ook op een niveau van 10 euro, mede doordat iedereen aan het bijkomen was van de internetbubble. 2004 was dan ook eigenlijk ons beste jaar, al zeggen we dat ieder jaar, omdat we ieder jaar groeien.

Maar in 2004 hadden we eindelijk weer goede autonome groei. Dat was de twee jaar daarvoor gezien de marktomstandigheden niet mogelijk. En ook vorig jaar waren die omstandigheden niet opeens 7 procent beter, maar hebben we dat door sterke verbetering van de samenwerking en de ‘cross selling’ tussen al onze bedrijven toch weten te realiseren.”

Deze autonome groei op peil houden blijft de komende jaren een van de grote uitdagingen. Maar ook wil Aalberts via acquisities voor de klanten een steeds bredere partner te worden. Want klanten zullen door de aankomende consolidatiegolf, die Eijgendaal zeker ziet aankomen, steeds groter worden. De megaklanten die gaan ontstaan, willen graag zo veel mogelijk bij één leverancier afnemen. Het wordt dus voor Aalberts een uitdaging om op tijd bij die bedrijven aan te kloppen, en binnen te komen en binnen te blijven met een breed assortiment. “Dat neemt niet weg”, voegt Eijgendaal eraan toe, “dat uitbreiden wel gezond moet gebeuren. We willen gewoon twee poten houden en ons daarop blijven richten. Een derde divisie met een nieuwe activiteit is voor ons geen optie. We zullen in de komende jaren vooral focussen op Oost- en West-Europa en de VS, maar ook verder proberen geografisch blinde vlekken in de wereld in te vullen.”

GEEN HANDBOEKEN
Als Eijgendaal wordt gevraagd welke issues de komende jaren voor hem als CFO binnen Aalberts belangrijk zullen worden, noemt hij de beheersbaarheid, het ondanks alle overnames controle houden op de groep. “Je moet heel strak blijven letten op de cijfers die je krijgt, de rapportages. Het vertrouwen in het centrale management binnen de dertien clusters moet optimaal blijven. Dat zijn toch de ondernemers die voor ons het werk doen. Ahold is natuurlijk een goed voorbeeld geweest van hoe het mis kan gaan wat beheersbaarheid betreft. Als men kwaad wil, kan dat, en als je dat niet weet, kom je daar ook niet heel snel achter.”

“Een andere issue die zeker gaat spelen is het punt van opvolging. Wat komt er na het tijdperk Jan Aalberts? Daar wordt sterk op gespeculeerd door beleggers. Jan Aalberts heeft zelf aangegeven nog twee à drie jaar CEO te blijven en daarna waarschijnlijk toe te treden tot de Raad van Commissarissen. Daar loop je tegenaan, want er hangen een heleboel dingen mee samen. Voor het overige zal het toch gewoon neerkomen op het dagelijks aansturen van een groep die actief is in verschillende landen, waardoor je als CFO geconfronteerd wordt met meerdere culturen en andersoortige verslag- en regelgeving. Met IFRS moet in de toekomst meer uniformiteit mogelijk worden. Dat zou dan in het geval van de beheersbaarheid zeker helpen.”

Of het nu gaat om de algehele bedrijfsvoering of de invoering van de corporate-governancecode en IFRS, Aalberts hanteert altijd een pragmatische aanpak. Eijgendaal: “IFRS was voor iedereen onbekend. We zijn in het najaar van 2003 begonnen met trainingen en informatie vergaren. Hierbij was externe hulp een must. Deze exercitie heeft zeer veel tijd, energie en geld gekost. Als we nu uiteindelijk kijken wat hiervan de impact is op onze cijfers, zeker qua resultaat, is dat zeer beperkt. Op de balans gaat het om posten die bij elk beursgenoteerd bedrijf langskomen, zoals lease en pensioenen en dat soort zaken. Het heeft veel tijd gekost om alle posten die bij ons relevant waren, in detail te bekijken en te bespreken.

Natuurlijk wil de externe adviseur je graag laten geloven dat je dat hele dikke boek eigenlijk uit je hoofd moet kennen en dan nog eens een keer moet kijken. Wij vragen ons echter eerst af waar de gebieden liggen waar veranderingen te verwachten zijn. Daar duiken we in en daar komt dan het antwoord uit of we links- of rechtsaf gaan. Toch heeft IFRS ons meer zweet, tijd en energie gekost dan menige acquisitie die we hebben gedaan. Ook meer dan je van tevoren kon inschatten. Het was onbekend terrein, maar nu het eenmaal bekend terrein wordt, proberen we daar ook pragmatisch mee om te gaan.

Dat is de kracht van Aalberts. Het heeft er alles mee te maken dat wij ondernemers zijn en een ondernemer maakt het allemaal niet moeilijker dan het is. Wij gebruiken gewoon ons boerenverstand. Een goede ondernemer kijkt elke dag op z’n bankafschrift en weet of zijn bedrijf goed draait of niet. Hij loopt door zijn fabriek zonder dat hij een cijfer heeft gezien, en ruikt, kijkt en voelt en vraagt eens aan twee mensen hoe of wat. Hij weet dan gewoon hoe het bedrijf draait. Wij hebben mensen in de groep die dat ook dagelijks doen en dan vanuit die ervaring en filosofie heel pragmatisch kunnen werken.

Wij hebben geen dikke handboeken in de kast staan waar iedereen door weet: ‘Maandagmiddag moeten we dit doen en dinsdag dat.’ Dat is ook niet iets waar wij naar toe zouden willen in de toekomst, ook al worden we nog veel groter. Het is te bureaucratisch en dat past niet bij ons. Bij ons is iedereen praktisch ingesteld. Iedereen stroopt de mouwen op. Ook Jan Aalberts neemt bij de holding gewoon de telefoon aan als die meer dan drie keer gaat, gewoon omdat hij binnen drie keer moet worden opgenomen. Zo zit iedereen hier in elkaar, ik ook!”

Geert-Jan Hoppers, analist SNS Securities:
‘Keer op keer succesvol’
“Met de recente overname van Pegler Holdings Limited in het Verenigd Koninkrijk laat Aalberts Industries wederom zien hoe het zich de laatste jaren heeft ontwikkeld. De overname van Pegler, een bedrijf met 70 miljoen euro omzet en een geschat bedrijfsresultaat van 7 miljoen euro, geldt tegenwoordig als een middelgrote overname voor Aalberts Industries, terwijl die nog niet zo lang geleden als een grote overname gezien zou worden. Naast een goede autonome groei zorgen acquisities als Pegler voor een versnelling van de totale groei van de onderneming. Aalberts Industries heeft de afgelopen jaren keer op keer bewezen dat het synergie weet te creëren uit de gedane overnames. Pegler bijvoorbeeld is vooral in het VK en Ierland actief. Door de producten van Pegler in het eigen Europese en Amerikaanse netwerk te verkopen en door kostenbesparingen in het VK worden interessante voordelen behaald. Op basis van de groei en winstvooruitzichten voor Aalberts Industries komt ons waarderingsmodel (DCF) uit op een koersdoel van 45.50 euro per aandeel.”

John Eijgendaal, CFO Aalberts Industries
Naam: John Eijgendaal
Geboortejaar:1964
Burgerlijke staat: gehuwd, twee zoons
Bedrijf: Aalberts Industries
Omzet: in 2004 907,2 miljoen euro
Aantal medewerkers: circa 7.500
In dienst sinds: november 1989
Belangrijkste leermeester: Jan Aalberts
Financiële systemen: rapportagesysteem groep Hyperion, clusters eigen ERP
Commissariaten: geen
Nevenfuncties: geen
Werkdagen: zoveel als nodig is; ik reis elke week veel, waardoor ik behoorlijk volle weken heb, van 60 tot 70 uur
Auto: BMW 5 serie
Muziek: brede smaakrange, stemmingbepaald, voorkeur richting moderne pop
Literatuur: veel vakliteratuur, verder weinig boeken, hoewel ik eigenlijk een alleslezer ben
Hobby’s: tennis, hardlopen, auto’s
Vakantie: als het maar met het gezin is, Frankrijk favoriet
Internet: niet zo’n surfer, maar bezoek wel vaak fd.nl en diverse autosites

Door Herman Kleintjes