Jan Willem Meinsma, Universiteit Utrecht: ‘Zij moeten jou als betrokken vakman zien’

Meinsma is blij verrast dat hij is genomineerd voor de Public Finance Award 2007. Maar de nominatie is geen reden op de lauweren te gaan rusten. Het werk is nog lang niet af.

‘We zitten middenin de verandering.’ Een van de doelen van Meinsma is het bewustzijn te vergroten dat financiën een belangrijke rol spelen bij besluitvormingsprocessen. Hij is hiermee nog hard aan het werk. Daarnaast wil hij de organisatie uit de rode cijfers trekken. Hij vertelt dat de UU na jaren van verlies dit jaar weer zicht heeft op positieve cijfers.

Meinsma trad in april 2005 aan als directeur Financiën & Control. Het werken aan betere financiële cijfers van een universiteit betekent volgens hem werken in een spanningsveld. ‘Ik moet rekening houden met de ambities van de UU. We willen tenslotte de grootste en beste universiteit van Nederland zijn.

Daarbij moet je proberen het talent te faciliteren dat in de organisatie zit. In de Shanghai-ranglijst van beste onderzoeksuniversiteiten is de UU de zesde universiteit van Europa. We staan voor de uitdaging flink te snijden in de kosten zowel in het primaire proces als in de overhead van de organisatie en tegelijkertijd verder te stijgen op de ranglijst.’

Het spanningsveld is voor Meinsma een mooie uitdaging. ‘Hier kan ik flink mijn tanden in zetten.’ Na  zijn aantreden begon hij meteen aan het verbeteren van de samenhang tussen de verschillende disciplines op de universiteit. ‘Ik constateerde dat er een grote communicatieve afstand was ontstaan tussen centraal en decentraal en tussen onderzoekers en mensen van financiën. Van één ding ben ik volledig overtuigd: alleen door het samen te doen, kan het echt wat worden.’

Decentralisatie
Ruim vijftien jaar geleden zette de UU een decentralisatie in. Faculteiten en diensten kregen veel meer zelfstandigheid en financiële autonomie. ‘Het is hierdoor moeilijker sturen als externe omstandigheden veranderen. Je zou kunnen zeggen dat het speedbootjes zijn die allemaal hun eigen kant uit gaan. Bij een organisatie met een strakke hiërarchie zoals in sommige bedrijven heb je veel meer sturingsmogelijkheden. Bij de universiteit is het zoeken naar de juiste balans.’

Financiële mensen, beleidsmedewerkers in onderzoek en onderwijs en general managers van instituten moeten elkaar beter verstaan, vindt hij. ‘Besluiten moeten beter worden doordacht. Iedereen moet beseffen dat financiën een belangrijke rol spelen.’

Als voorbeeld geeft hij het opzetten van een nieuwe wetenschappelijke opleiding. ‘Vaak starten docenten een nieuwe opleiding met veel passie en enthousiasme. Maar je moet niet vergeten dat dit om investeringen vraagt die je tien jaar lang moet kunnen volhouden. De universiteit krijgt namelijk pas een groot deel van het geld als de eerste studenten hun diploma’s al twee jaar hebben. Je moet een lange adem hebben om die tijd door te komen.’

Medewerkers moeten in meerdere lokale ratio’s denken. Dat is een belangrijk uitgangspunt van Meinsma. ‘Zo moet je als controller kunnen snappen dat mensen die zich bezighouden met onderzoek, beslissingen nemen die vanuit jouw positie totaal niet rationeel zijn. Daarnaast moeten wetenschappers de vraag kunnen stellen: We willen graag, maar kan het ook?’

Vanuit die gedachte startte Meinsma met een serie van masterclasses voor decanen. ‘We hebben het vakgebied van financiën en controlling doorgepraat. We hadden het bijvoorbeeld over welke fouten je kunt maken. Dit deden we in een setting waarbij mensen vrijuit konden praten. De decanen waardeerden dit zeer. We hadden drie sessies van een dagdeel gepland. Het werden er vijf.’

Daarna begon hij met een opmerkelijk project: een leergang in planning en control. ‘Ik ben op zoek gegaan naar de high potentials op sleutelposities in de organisatie. Het ging om vijftien mensen uit verschillende groepen. Dat zijn de mensen die de plannen maken, de managers in het onderwijs en de financiële en administratieve professionals. Een multidisciplinair team dus. Om resultaat te behalen vind ik dat je in een dergelijk multidisciplinair traject moet durven investeren.’

De groep worstelde zich onder meer door een strak financieel programma. ‘Zij leerden bijvoorbeeld aan welke regels financiële mensen zich moeten houden en hoe je met elkaar over financiële zaken discussieert. Dat is niet iets waar je bang voor hoeft te zijn. Voor de meeste deelnemers was het een eye-opener. Verder werkten zij aan drie concrete praktijkcases. De mensen in deze  eerste groep hebben geleerd om multidisciplinair te opereren. Zij begrijpen elkaars taal nu beter.’

Meinsma ziet de groep als pioniers binnen de organisatie. ‘Een team om trots op te zijn. De eerste leergang is inmiddels afgerond. ‘We zijn nu op zoek naar een tweede groep.’

Corveewerk
Meinsma heeft een heldere koers ingezet op basis van drie c’s: consistent, charming en confronting. ‘Consistent zijn betekent dat je in een heldere denklijn blijft en niet gaat zwalken. Charme is belangrijk, omdat je een persoon moet zijn met wie wetenschappers kunnen praten. Je moet hart hebben voor de dingen waar wetenschappers mee bezig zijn. Zij moeten jou als een betrokken vakman zien.’

Het confronterende komt onder meer naar voren in de rigoureuze keuzes die volgens hem nodig zijn. ‘Dat betekent meer reorganiseren dan de financiële krapte noodzakelijk maakt. Hiermee creëer je ruimte die straks hard nodig is.’ Een andere lijn die Meinsma insloeg: discipline. ‘Gewoon corveewerk dus. Kortom: als iemand moet rapporteren, dan moet dat op tijd gebeuren. Anders krijgt hij er iets van te horen. Dit is basiswerk, maar het is wel noodzakelijk.’

Het is volgens Meinsma van belang dat de financiële en administratieve professionals leren omgaan met wat hij noemt multirationaliteit. Controllers moeten kunnen luisteren. ‘Zij moeten snel cijfers boven water halen en ervoor zorgen dat zij snel op de hoogte zijn van nieuwe ideeën. Die moet je in de gang al horen, dus je moet niet achter je bureau blijven zitten.’

Volgens hem heeft niet iedereen daar de durf voor. ‘Eerst kijken we of we mensen daarin kunnen trainen. Een aantal mensen pakt dat snel op. Voor anderen hebben we een andere plek moeten zoeken.’ In de afgelopen twee jaar zijn bij vier van de zeven faculteiten nieuwe controllers aangetreden. Een andere belangrijke lijn die Meinsma heeft voortgezet is de discussie over de toekomst van de administratie. De administratie  aan de UU is nu onderweg naar een shared service center.

‘Een service center van bovenaf opleggen lukt niet. Daarom heb ik geprobeerd een gesprek op gang te brengen met de hoofden van de administratie. Hoe zien zij de toekomst over vijf of tien jaar? Administratief werk wordt steeds meer digitaal. Het type werk is aan het verdwijnen. Er is nu voldoende draagkracht voor een shared service center en we hebben een externe projectleider ingeschakeld om de vaart erin te houden.

Parallel hieraan  onderzoeken we hoeveel financieel-administratieve mensen er in de toekomst werken. Als je niets doet, loop je het risico dat mensen de komende tien jaar in de organisatie verloren raken. Dat moet je voorkomen. Ik vind dat we een sociale verantwoordelijkheid hebben. We steken het shared service center niet in als een bezuinigingsoperatie, maar als een  kwaliteitsslag.’

Meinsma werkte voordat hij bij de universiteit aantrad, zowel in de publieke als in de private sector. De combinatie van deze ervaringen komen goed van pas bij de UU. ‘Door mijn werk in de publieke sector heb ik een eigen communicatiestijl ontwikkeld. Ik besef dat het in de publieke sector heel belangrijk is dat mensen voor hun eigen vak gaan. In de private sector had ik te maken met meer hardheid. Hierdoor heb ik de energie en spirit om de organisatie te laten scoren.’

Persoonlijk
Naam: Jan Willem Meinsma
Functie: Directeur Financiën & Control, Universiteit Utrecht
Leeftijd: 47
Opleiding: HEAO-bedrijfsinformatica, bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen, postdoctorale controllersopleiding aan de Vrije Universiteit in Amsterdam, master in Health Care Management aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam.
Carrière: Meinsma begon als systeemontwerper en projectleider bij PTT Post in Groningen. Daarna werd hij consultant decision support en hoofd systemen en procedures bij Philips. Vervolgens ging hij bij KEMA aan de slag als controller. Daar was hij ook lid van het financieel management. Daarna kwam hij terecht bij TNO Voeding waar hij lid van het managementteam was en hoofd financiën en administratie. Voordat hij bij de Universiteit Utrecht begon, werkte hij nog bij Bartimeus als lid van het centraal managementteam.

Universiteit Utrecht
Met ruim 28.000 studenten en meer dan 8.000 medewerkers behoort de Universiteit Utrecht tot de grootste universiteiten van het land. In 2006 bestond de Universiteit Utrecht 370 jaar. In ruim drieëneenhalve eeuw is  de universiteit uitgegroeid tot een moderne, toonaangevende instelling op het gebied van onderzoek en  onderwijs. De Universiteit Utrecht is thuis op vrijwel alle wetenschapsgebieden, heeft een sterke internationale positie en kijkt met een open blik naar de maatschappelijke vraagstukken van deze tijd.

Team
Bedrijf: Universiteit Utrecht
Omzet/budget: 695.105.000 euro
Aantal medewerkers: 12
Aantal fte in financiële functie: 190
Typering team: Zoekt continu om op tijd de toegevoegde waarde te vinden
Belangrijkste issue: Zwarte cijfers aan het einde van het jaar
Softwarepakket: SAP

Checklist
• Zesde universiteit van Europa
• Snijden in kosten én stijgen op ranglijst
• Alleen door samenwerking te zoeken
• Bewustwording dat financiën een grote rol speelt
• Masterclasses in financiën
• Op zoek naar high potentials: multidisciplinair
• Consistent, charming en confronting
• Onderweg naar shared service center
Checklist