Jack Welch: “Een manager is pas succesvol als zijn team het is”

Het internationale zakenblad Forbes riep hem uit tot dé manager van de 20e eeuw. Gezien de resultaten die hij heeft behaald, kan daar weinig tegen in worden gebracht. Toen hij in 1981 aan het roer kwam van GE, veranderde hij het bedrijf van een klein bureaucratisch bedrijf naar een grote dynamische organisatie. In zijn twintigjarige regeerperiode verviervoudigde hij de marktwaarde van het concern.

De methode die hij gebruikte om dit succes te bereiken, was eveneens revolutionair, zij het radicaal. Welch introduceerde een nieuwe eclectische manier van managen. In zijn eerste vijf jaar als CEO bij GE zette hij meteen een kwart van het personeel op straat. Om zijn werknemers scherp te houden, introduceerde hij het 20-70-10-model. Het personeel werd jaarlijks onderverdeeld in drie groepen: de toppers, zij die gemiddeld scoren en de onderste tien procent die zo snel mogelijk op straat gezet moest worden. Zijn keiharde aanpak bezorgde hem al snel de bijnaam ‘Neutron Jack’.

Spoorwegen
De eerste persoon die Welch een vraag voor de voeten wierp was iemand die werkte voor de Britse spoorwegen. Welch grapte dat zelfs een beproefd programma als Six Sigma daar geen zin heeft. De eerste vraag die centraal stond was: hoe zorg je bij de implementatie van Six Sigma dat de cultuur mee verandert? Het mag geen verrassing heten dat Welch kwam met een typisch ‘Welchiaanse’ oplossing. “Zorg dat je de belangrijkste personen meekrijgt. Aan mensen in het middensegment heb je niks”.

De veranderingsmanagers of ‘Change Agents’, zoals Welch ze noemt, moet voldoen aan een duidelijk profiel. “Ze moeten uiterst zelfverzekerd zijn; niet bang om dingen op het spel te zetten”. “Wat nu als zijn veranderingen worden afgewezen?”, vraagt iemand uit de zaal. “The hack with that” is het korte niet mis te verstane antwoord van Welch. “De Change Agent moet alles in het werk stellen om de verandering te bewerkstellingen en niet bang zijn om onderuit te gaan”.

Beloningsbeleid
Dat adagium van ‘Only the best is good enough’ staat of valt volgens Welch met een goed beloningsbeleid. “Het is essentieel dat een bedrijf elk jaar heldere doelen stelt en daaraan beloningen koppelt. Een goede manier van belonen is bijvoorbeeld het geven van aandelenopties. Zo verbind je je werknemers aan je bedrijf en daardoor motiveer je ze ook meer”.

Als iemand een technische vraag over Six Sigma stelt, laat Welch even een korte stilte vallen. Om vervolgens te reageren met de verrassende uitspraak: “Ik ben geen expert op het gebied van Six Sigma. Waar het in de kern om gaat is dat je de variatie uit de processen haalt. Kijk niet naar de gemiddelde resultaten, maar kijk waar je verbeteringen kunt krijgen. Vooral in mijn tijd bij North West Airlines leverde Six Sigma goede resultaten op. Wat we daar gedaan hebben is de motoren die enorm zwaar wegen als kostenpost, drie a vier jaar later af te schrijven.

Kritisch
Hoewel de succesverhalen van Welch ruimschoots aan bod kwamen, durfde iemand het ook aan om een wat kritischere vraag te stellen. “Zijn er ook dingen minder goed gegaan toen General Electric overging op Six Sigma?”, vroeg iemand uit het publiek. Welch gaf toe dat bij GE de focus aanvankelijk teveel gericht was op de kosten. “We hadden ons meer moeten concentreren op onze klanten”.

Welch gaf aan het eind van de sessie het publiek nog wat managementtips mee. “Een goede manager doet eigenlijk maar twee dingen: hij kiest zijn mensen uit en neemt vervolgens alleen maar ‘ja-nee’-beslissingen. Een manager moet vooral niet het ‘beste jongetje van de klas’ zijn. Dat was ik mijn tijd als CEO ook niet. Zodra je manager wordt moet het besef doordringen dat het niet meer om jou draait, maar om je team. Je bent pas succesvol als het team succesvol is”