Jack de Kreij, CFO Vopak ‘De markt wil business-gedreven oplossingen’

Wie als argeloze lezer het jaarverslag van Vopak doorneemt, stuit onmiddellijk op een tegenstelling. Volgens de strategieparagraaf richt het concern zich al een paar jaar op groei, terwijl zowel balanstotaal als omzet en winst de laatste vijf jaar flink zijn afgenomen. Toch zijn ze met elkaar te verbinden, vindt Jack de Kreij. “Eigenlijk is Vopak de laatste zes jaar drie fasen doorgegaan. De eerste fase was de fusie tussen Van Ommeren en Pakhoed in 1999. Die ondernemingen kenden een scala aan activiteiten en dus ga je kritisch kijken of daar wel voldoende synergie in zit.”

Die synergie bleek er onvoldoende te zijn en dus volgde in juli 2002 de afsplitsing van de chemische distributieactiviteiten (Univar). Na deze afsplitsing kwam Vopak volgens De Kreij in de tweede fase: een refocusing op de tankterminalactiviteiten. “Daar wilden we ons in specialiseren, wat betekende dat we aanpalende activiteiten zonder toegevoegde waarde voor de tankopslag, zoals scheepvaart en warehousing,
gingen afstoten.” Zowel de Univar-afsplitsing als de desinvesteringen zorgden voor een aanzienlijke omzet- en winstdaling. Nu zit Vopak volgens De Kreij in de derde fase. Het ‘nieuwe’ Vopak wil groeien vanuit de kernactiviteiten, vooral in nieuwe regio’s zoals China, het Midden-Oosten en Latijns-Amerika. De effecten van deze groei zullen vanaf 2005 in de cijfers te zien zijn.

SCHONE LUCHT
De Kreij geeft aan dat er vooral op eigen kracht zal worden gegroeid door uitbreiding van nieuwe of bestaande terminals. Daarbij kan worden gedacht aan nieuwe indus-trial terminals, waarbij Vopak de opslag verzorgt voor een compleet petrochemisch industrieel complex. “Vooral in Azië en in het Midden-Oosten werken we met dit concept”, stelt De Kreij. Zo maakte het concern eind juni bekend een nieuwe industrial terminal te bouwen in China. Daarnaast streeft Vopak naar expansie van de hub-terminals Houston, Rotterdam en Singapore. Het zijn terminals die toegankelijk zijn voor grote tankers en die in feite de overslagplaatsen vormen voor de grote olie- en chemicaliënstromen in de wereld. De Kreij: “In Singapore bouwen we een compleet nieuwe terminal voor de toegenomen olieopslag en in Rotterdam breiden we de tankage voor de opslag van jet-fuel uit.”

Als derde wil Vopak met selectieve overnames zijn import- en exportterminals uitbreiden. Dit zijn terminals die Vopak overal in de wereld bezit en die gelegen zijn op belangrijke industrielocaties. Daarnaast wil Vopak aan de bestaande portfolio nieuwe producten toevoegen, zoals vloeibaar gas en biobrandstof. Met name van biobrandstof verwacht De Kreij veel. “De wereld neemt het onderwerp schone lucht serieus. Bij biobrandstof hoeven de huidige motoren niet te worden aangepast, dus er is eigenlijk geen excuus om hier niet op over te stappen.” Al met al verwacht Vopak dit jaar ongeveer 130 miljoen euro te investeren in nieuwe terminals en extra of verbeterde opslagcapaciteit op bestaande terminals. Ongeveer 70 miljoen euro wordt uitgetrokken voor investering in onderhoud en het voldoen aan de aangescherpte eisen op het gebied van milieu, veiligheid en gezondheid.

Waar moet het geld voor deze groeiplannen vandaan komen? De Kreij: “Nu financieren we alles binnen de bestaande kredietruimte plus de cashflow uit desinvesteringen (220 miljoenn euro) en uit de operationele free cashflow.” Momenteel bevindt de operationele kasstroom (EBITDA) zich binnen de range van 220 tot 270 miljoen euro. Op basis van de huidige positieve marktontwikkelingen in de olie- en chemische industrie en de bijdrage van nieuwe projecten verwacht De Kreij dat dit de komende jaren zal groeien naar een range van 275 tot 350 miljoen. De Vopak-CFO vindt dat Vopak momenteel een gezonde balans heeft met een net debt/ebitda-ratio van 2,1. “Onze huidige covenanten bieden ruimte tot 3. Maar met onze huidige financiële positie kunnen we gemakkelijk naar een ratio van 3,75 tot 4. Dat vind ik een rustige ratio voor Vopak.”
En dus kan het groeipad volgens De Kreij met de huidige aanpak worden gefinancierd. Een aandelenemissie is in het geheel niet aan de orde. “Het zou strijdig zijn met onze financiële structuur. Nu al hebben we een solvabiliteit van 50 procent. Bij een emissie zou je gaan suggereren dat je niet zou willen profiteren van leveraged finance.”

SLIM CONCURREREN
De markt voor tankopslag is volgens De Kreij vooral lokaal gericht, wat niet wegneemt dat flink veel klanten wereldspelers zijn. Vopak heeft de organisatie volgens geografische segmenten ingericht om goed in te kunnen spelen op lokale behoeften. Concurrenten die net als Vopak in meerdere geografische gebieden werken, zijn onder meer Oiltanking, Odfjel en Stolt Nielsen. Daarnaast zijn er in de verschillende regio’s lokale operators actief. Volgens De Kreij is prijs zeker niet het belangrijkste concurrentiewapen in de slag om de klant. “Cliënten, met name de wereldspelers, hebben vooral behoefte aan veiligheid, zowel voor de eigen werknemers als voor de directe omgeving van de opslagplaats.” Daarnaast kijkt de klant naar het serviceniveau. Het logistieke proces moet zodanig slim plaatsvinden dat er bijvoorbeeld geen wachttijden ontstaan. Dit betekent volgens De Kreij niet dat de prijs totaal onbelangrijk is: “De opslagkosten per ton moeten wel passen in het totale kostenplaatje van de klant.” Alleen in de situatie van overcapaciteit wordt volgens De Kreij primair op prijs geconcurreerd.

De grootste operationele risico’s voor Vopak liggen volgens De Kreij niet op het gebied van prijsontwikkeling van de producten die het bedrijf opslaat. “Wij zijn puur dienstverlener en hebben geen grondstoffen in eigendom. We lopen daarom ook geen direct prijsrisico. Alleen in onze hub-locaties is er een beperkte invloed, aangezien daar handelaren actief zijn die in sommige gevallen speculeren op prijsontwikkelingen.” De operationele bedrijfsvoering is wel afhankelijk van het algehele klimaat op de olie- en chemiemarkt. En die is weer afhankelijk van de lokale conjuncturele ontwikkelingen. Bij economische groei is er meer vraag naar olie en chemicaliën, die zorgt voor meer vraag naar opslagcapaciteit. Economische stagnatie zorgt evenwel voor een tegengestelde beweging.

De Kreij vindt dat Vopak adequaat op dit risico reageert. “Ten eerste zijn we op alle continenten actief en zijn we niet afhankelijk van de conjuncturele ontwikkeling in één regio. Daarnaast hebben we opslag voor zeer veel verschillende producten en worden deze producten door veel verschillende industriële afnemers gebruikt.” Vopak is daarom volgens hem niet afhankelijk van één of twee bewegingen op de mondiale markt. Tot slot heeft Vopak een voorkeur voor langetermijncontracten, die een dempend effect hebben op vraag- en aanbodontwikkelingen op de korte termijn.

Valutarisico’s probeert Vopak volgens De Kreij zo veel mogelijk te vermijden. “We hebben geen economische exposure in vreemde valuta. In andere landen worden omzet, kosten en financiering in dezelfde valuta gerekend. Er is dus geen aanleiding tot hedging.” Het enige valutarisico betreft de omrekening van de valuta in de geconsolideerde cijfers naar euro’s. De Kreij geeft aan dat de huidige zwakke dollar de EBITDA naar de onderkant van de door Vopak nagestreefde range van 220 tot 270 miljoen euro drukt.

SILOVORMING VOORKOMEN
De Kreij is als CFO tevens verantwoordelijk voor ICT binnen Vopak. Niet alleen rapporteert de CIO aan De Kreij, ook zit de Vopak-CFO regelmatig bij de managementmeetings van de IT-afdeling. Daarnaast is hij voorzitter van de zogeheten ICT Board. In deze board zitten naast de leden van de Raad van Bestuur de vijf divisiepresidenten en de CIO. De board maakt deel uit van een complete ICT-governancestructuur binnen het bedrijf. Van onderuit komen vanuit diverse operationele platforms voorstellen voor aanpassingen en nieuwe diensten bij de board, die deze voorstellen vervolgens bespreekt. Dat niet slechts IT-deskundigen deze board bevolken, heeft volgens De Kreij een heel duidelijke reden. “Uitgangspunt bij IT-oplossingen is wat de markt van Vopak wil, en dus moet je de business direct bij de discussie over ICT betrekken. De markt en dus ook wij willen business-gedreven oplossingen.”

De Kreij wijst erop dat de opzet van de ICT-goverance onderdeel is van de operationele strategie van de onderneming. “Hetzelfde patroon zie je bij specialistische zaken als finance, veiligheid, commercie en human resources. Ook in deze overlegorganen wordt silovorming voorkomen.” Er wordt volgens hem ingezet op een netwerkorganisatie op basis van natuurlijke samenwerking en kennisoverdracht.

Een voorbeeld van een business-gedreven oplossing op het gebied van ICT is het systeem PEPI (Packaged Enabled Process Improvement). De Kreij: “Dit systeem maakte standaardisatie van de werkwijze van alle 72 terminals mogelijk. Dat biedt ons mogelijkheden tot procesverbetering, bijvoorbeeld door het uitwisselen van best practices die door de standaardisatie toepasbaar zijn op alle terminals.”

Daarnaast is PEPI een ERP-platform dat de client connectivity gemakkelijk tot stand kan brengen. Niet alleen kan de klant via internet de bij Vopak opgeslagen voorraden volgen, ook kan hij met het systeem nieuwe orders plaatsen. Volgens De Kreij is het systeem zeer verweven met de kernprocessen van Vopak: “PEPI verwerkt alle logistieke handelingen van het afsluiten van een contract tot de facturatie.” De Kreij stelt dat er zo een directe link ontstaat tussen de goederenstroom en de factuurstroom. “Beter kan niet. De facturatie is gekoppeld aan de operationele handeling en dit proces is volledig geautomatiseerd. In het verleden ging er nog veel via de fax of de telefoon en dat leverde meer fouten op.” PEPI vermindert volgens hem het aantal fouten en is volledig in de administratie ingebed, wat de interne controle verbetert. Daarnaast worden sommige gegevens uit PEPI gebruikt voor bepaalde business analyses.

Jack de Kreij CFo vopak
Naam: Jack de Kreij
Geboortejaar: 1959
Burgerlijke staat: gehuwd
Bedrijf: Koninklijke Vopak NV
Omzet 2004: 642 miljoen euro
Nettowinst 2004: 88,6 miljoen euro
Aantal medewerkers: 3.425
In dienst: 1 januari 2003 (daarvoor senior partner Pricewaterhouse Coopers)
Belangrijkste leermeesters: Cees van Luijk (ondernemerschap), diverse private equity firms (cash-flow / value focus) en diverse commissarissen (governance focus)
Financiële systemen: PEPI (JD Edwards), Hyperion, Hyperion Strategic Finance
Commissariaten: Cableship Contractors
Werkdagen: maandag tot en met vrijdag en voor zover nodig functioneel in de weekeinden
Muziek: Andrea Bocelli, Peter White, Eric Clapton
Literatuur: inspirerende managementboeken, D. Baldacci, J. Grisham, D. Brown
Hobby’s: (mountain-) biking, skiën, reizen, beleggen
Vakantie: USA
Internet: websites van strategy firms, IEX en
websites van cliënten en competitors

David Kerstens, analist UBS: ‘Chemie bepaalt lot Vopak’
“De vooruitzichten voor de markt voor tankopslag de komende drie jaar zijn positief. Vooral in de markt voor stookolie is de verwachte groei hoog, terwijl die groei niet cyclisch maar structureel is. Nu al zijn de Vopak-terminals voor stookolie in Rotterdam en Singapore zo goed als vol. Daarnaast zal de olie-import in Azië de komende jaren sterk toenemen, met name in China. Deze oliestromen gaan voor een belangrijk deel via Rotterdam en Singapore. Op deze locaties breidt Vopak de oliecapaciteit momenteel uit.
De ontwikkelingen in de chemiemarkt zijn minder eenduidig, aangezien er sprake is van veel verschillende producten. Wel is duidelijk dat de markt zich in opwaartse richting beweegt. Dit vertaalde zich in een hoger resultaat voor chemieopslag bij Vopak in de laatste twee kwartalen. Dit zal dit jaar verder doorzetten en de belangrijkste winststuwer zijn. Toch is er zorg bij beleggers over hoe lang deze opwaartse trend zal duren, met name op de Europese markt, waar Vopak relatief veel capaciteit heeft.
Begrijpelijk, maar de echte groei vindt plaats op de chemicaliënmarkt in Azië en Latijns-Amerika en je ziet dat Vopak zich richt op geografische expansie in deze regio’s, ook vanuit het oogpunt van een meer evenwichtige spreiding van de gehele onderneming. Bijvoorbeeld met de recent in gebruik genomen terminal in Shanghai. Deze terminal is mede eigendom van het Shanghai Industrial Chemical Park, waar veel internationale chemiebedrijven zich gaan vestigen. Vopak is in dit park de enige aanbieder van onafhankelijke tankopslag en is goed gepositioneerd. De nieuwe capaciteit wordt veelal gevuld onder langetermijncontracten.
Als minpunt zie ik dat er nog weinig voorbeelden voorhanden zijn omtrent het succes van nieuwe investeringen, omdat Vopak nu pas in staat is fors uit te breiden in tankopslag. De laatste vier jaar hield de financiële positie van Vopak grote investeringen tegen. Vopak gaf daarom de prioriteit aan herstructurering van de portefeuille en verbetering van de financiële positie. Toch zal Vopak niet erg veel last hebben van de relatief ‘late’ investeringen. Vopak heeft een sterke marktpositie; in Singapore heeft het bijvoorbeeld een marktaandeel van 37 procent, terwijl de nummer twee een aandeel van 28 procent heeft. Bovendien verwacht ik dat Vopak het grootste deel van het capaciteitsgebrek in Singapore zal opvullen.”