‘IT-integratie de lastigste klus na een overname’ aldus CFO Thierry Schaap van Binck

Het verhaal van Binck lijkt op een spannend jongensboek waarvan het eind nog niet geschreven is. Voor Thierry Schaap begon dat boek in 1996. Afgestudeerd als bedrijfseconoom valt hij als groentje met zijn neus in de boter, zoals later blijkt. Zonder achtergrond in de financiële wereld treedt hij in dienst bij IMG Holland, op dat moment de allereerste Nederlandse internetbroker met welgeteld acht medewerkers.

Schaap werkt met twee anderen, onder wie Kalo Bagijn, de huidige commercieel directeur van Binck, op de afdeling particuliere beleggers en probeert zo goed en zo kwaad als het gaat de internetfaciliteiten op poten te zetten. Het is pionierswerk. Volstrekt niet geautomatiseerd, maar wel een website waar orders opgegeven kunnen worden. Alles moet handmatig worden verwerkt.

Schaap: “In vier jaar tijd groeide IMG ontzettend hard, we begonnen in 1996 met acht mensen en in 2000, toen ik wegging, werkten er negentig. Maar er waren nogal wat problemen: de directie had onenigheid en bovendien een ander zakelijk inzicht dan wij van het management. In die tijd, de hoogtijdagen van het internet, vertegenwoordigde elke klant al snel duizenden euro’s.

De focus van de directie lag dan ook bij het binnenhalen van die klanten. Maar er was weinig focus op kwaliteit en het bedienen van diezelfde waardevolle klant. Met als gevolg dat we de klanten niet aankonden, elke nieuwe klant was op een gegeven moment een nieuw probleem. Wekwamen er niet uit met de directie en hadden naar onze eigen mening twee mogelijkheden: of je houdt op met zeuren en gaat aan het werk, of je begint, als je het dan toch zo goed weet, voor jezelf.”

ACCELERATIEVERMOGEN
Het werd dus het laatste. Met vier man sterk, Bagijn, Schaap en twee collega’s van de wholesaleafdeling, werd Binck opgericht. Kennis van zaken kwam bij hen vandaan en startkapitaal kwam van AOT. Schaap: “We begonnen medio 2000 op het hoogste punt van de markt met een AEX op 700 punten. Daarna is het alleen maar naar beneden gegaan.

Maar ondanks dat hebben we het bedrijf flink op poten weten te zetten. En daar ben ik best trots op. Als je kijkt wat andere effectenbedrijven hebben meegemaakt, is dat vaak vrij slecht afgelopen. Maar wij groeiden in vier jaar van nul tot 16.000 à 17.000 klanten, van vier naar zo’n 95 medewerkers en van nul inkomsten naar behoorlijke winst. En ook nu in het eerste halfjaar, dat nog geheel in het teken staat van reorganisatie en integratie, hebben we meteen het verlies van de gezamenlijke nieuwe onderneming omgezet in winst.

Het scheelt nogal of je na het eerste halfjaar 2004 onder de streep 242.105 euro overhoudt of een verlies lijdt van bijna 4,7 miljoen in 2003. Het internetconcept zoals wij dat aanpakten klopt dus gewoon; goedkoper, betere kwaliteit, meer info, sneller, realtime koersen, het zijn voor klanten van grootbanken allemaal rationele argumenten om uiteindelijk voor internetbeleggen bij ons te kiezen.”

Het nieuwe beursgenoteerde Binck, of nieuwe AOT met de naam Binck, ontstaat in mei van dit jaar als AOT, al aandeelhouder, de rest van de aandelen Binck koopt. AOT betaalt 6,3 miljoen euro in contanten en 6,5 miljoen in nieuw uit te geven aandelen. AOT blijft beursgenoteerd, maar gaat verder onder de naam Binck, met de activiteiten van het oude Binck als kernactiviteit. Een logische stap, want Binck verdiende in 2003 circa 2 miljoen euro, terwijl AOT verlies leed.

Het beursgenoteerde Binck nieuwe stijl bestaat uit drie divisies die ondergebracht zijn in twee Binckbedrijven. BinckBank, met daarin de activiteiten Retail, Internetbeleggen voor particuliere klanten, en Wholesale Brokerage, dat effecten- en derivatenorders uitvoert voor professionele partijen als banken en pensioenfondsen. Het tweede Binckbedrijf is BinckTrading met daarin de oude activiteit van AOT, het handelen voor eigen rekening.

Nu, een halfjaar na de overname van Binck door AOT, draait alles bij Binck NV op volle toeren. Naast de gewone activiteiten, die groeien als kool, wordt er achter de schermen keihard gewerkt aan het integratie- en reorganisatieproces.

‘BLEEDERS’
In het nieuwe bedrijf is Thierry Schaap naast CFO ook COO, verantwoordelijk voor IT, backoffice/operations (effectenadministratie) en personeelszaken. Zijn dagelijkse werkzaamheden bestaan sinds de ‘fusie’ vooral uit het reorganiseren en integreren van beide bedrijven.

Schaap: “Er zijn een aantal dingen die nu prioriteit hebben. Allereerst de reorganisatie aan AOT-kant. Dat kwam vooral aan op afstoten, dus ‘business wise’ reorganiseren. De AOT-resultaten waren erg negatief, in 2003 en 2002 een verlies rond de 10 miljoen euro. In de eerste helft van 2004 hebben we door een aantal AOT- ‘bleeders’ af te stoten het verlies, waar ook een aantal buitengewone kosten in zit, al teruggebracht tot 1,2 miljoen euro. Er is nu goede hoop dat we zo langzamerhand ook in de tradingactiviteiten van AOT naar winstgevende cijfers kunnen gaan. Maar we zitten nog midden in het proces.
AOT is van oudsher echt een handelsbedrijf. We praten dan over een bedrijf bestaande uit handelaren, waar eigenlijk maar weinig focus op administratieve processen was. Er is dus, zoals mijn collega dat placht te noemen, nogal wat achterstallig onderhoud. Bijvoorbeeld wat betreft goede rapportagestromingen en goede functiescheidingen. Bovendien moeten we zien dat we voordelen halen uit de nieuwe, grotere schaalgrootte. Die zijn te behalen door dingen als beursverbindingen, lidmaatschappen, clearingen, IT en Finance samen te voegen.”

“Dat klinkt misschien logisch en simpel”, vervolgt Schaap, “maar simpel is het zeker niet. Ten eerste moet je mensen overtuigen dat ze nu, na het samengaan van AOT en Binck, op een andere manier moeten gaan werken. Mensen moeten aan elkaar wennen, nieuwe functieprofielen krijgen en nieuwe taken. Dat heeft invloed. Daar moet je doorheen. We moeten zorgen dat ze gemotiveerd blijven en dat ze inzien waarom de genomen maatregelen noodzakelijk zijn, en dat vergt her en der aardig wat gesprekken.”

“Een ander aspect van de integratie behelst de IT-infrastructuur. Dat is eigenlijk de meest lastige integratieklus. De IT van beide bedrijven is totaal verschillend. Waar BinckBank in 2000 heeft gekozen voor de nieuwste ’top of the bill’-systemen, was AOT al jaren actief en heeft het dus ook oudere systemen. Een helse klus dus om te integreren. Toch valt of staat alles met een goede IT-integratie. Als die niet goed verloopt, kan de Finance-organisatie van Binck NV ook niet soepel integreren. En daar ligt juist voor een groot deel de kracht van het bedrijf.”

“Bij BinckBank is het zo dat het orderadministratiesysteem alle journaalposten elke avond overpompt in het financiële administratiesysteem. Die stroom van klant naar ordersysteem, naar Finance, met alle controles erop, is superefficiënt. Als je ons alleen wat betreft de orderstromen van particulieren vergelijkt met de grootbanken zitten wij op circa eenderde daarvan. Maar ik weet zeker dat we niet op eenderde zitten van het aantal mensen dat daarmee bezig is bij de grootbanken.
Wij zijn veel efficiënter georganiseerd door onze goede automatisering. Daardoor kunnen we ook heel lage tarieven hanteren en kunnen we met vrij weinig mensen hele grote orderstromen aan. Het is nu dus zaak om de oudere automatisering van AOT te stroomlijnen met de snelle Binck- Bank-systemen. En daar zijn we nog wel drie tot zes maanden zoet mee.”

“Gelijktijdig zijn we natuurlijk aan het reorganiseren. Hieronder valt ook het afstoten van AOT-onderdelen die niet meer passen in onze nieuwe strategie met de focus op stabiele inkomsten uit perfecte bemiddeling. En dat maakt de klus weer iets eenvoudiger, omdat je alles wat je afstoot ook niet hoeft te integreren.”

NO RISK?
Wat Binck in de nieuwe setting ambieert is een stabiele inkomstenstroom zonder al te veel risico’s. Dus geen bedrijfsonderdelen meer met inkomsten van het ene jaar plus zoveel miljoen en het jaar daarop min zoveel miljoen. Kortom, Binck wil alleen effectenbemiddeling en bancaire activiteiten, aangevuld met een deel van de oude tradingactiviteiten van AOT. En wel die met een duidelijke rentabiliteit, dankzij een duidelijke plek in de markt en synergie met de rest van het bedrijf. Dus activiteiten waarvan het risico beheersbaar is.

Ondertussen zijn er al een aantal AOT-onderdelen die niet aan genoemde eisen voldoen, afgestoten. Schaap: “In Nederland zijn we zo goed en wel van de derivatenactiviteiten af. Afgelopen jaren heeft AOT langzaam maar zeker het enorme marktaandeel dat het hierin had, verloren. Het is een ander soort ‘ball game’ geworden, om volledig te kunnen concurreren zijn er andere typen mensen nodig, andere kennis en andere systemen.

Waar je vroeger met 25 mensen op de vloer stond te handelen in een bepaald aandeel en op die plek dus boven op het vuur zat, zie je nu grootbanken met elektronische systemen de markt afscannen. Kijkend of ze een juiste prijs kunnen vinden. De bied- en laatprijzen liggen nu veel dichter bij elkaar en de markten zijn veel efficiënter geworden.”

“De grootbanken hebben in de nieuwe handelsmethoden een enorme voorsprong. AOT heeft hier de boot gemist, waar een aantal andere partijen, bijvoorbeeld IMC en Optiver, wel aan boord konden komen. AOT Derivaten was te klein, te verouderd om de concurrentie voort te zetten. Nu hebben we met BinckTrading nog een heel klein stukje derivaten, maar het gaat vooral om trading in aandelen en obligaties. We denken daarin een niche te hebben gevonden die na nog een stukje achterstallig onderhoud verder winstgevend is uit te bouwen.”

In de buitenlandse activiteiten van AOT is ook al flink gesnoeid. De optie- en brokerageactiviteiten in Australië zijn verkocht, AOT Parijs, derivatenhandel, is zo goed als afgebouwd. Bij AOT België kan gesproken worden van een status quo onder het mom: “Je weet nooit wat we nog in België willen”, en Engeland is nog even een apart verhaal.

Schaap: “Wij vinden de beloning voor aandeelhouders en arbeiders binnen onze 100-procentsdochter Hit op z’n minst gezegd wat scheef liggen. Dat wil zeggen dat een aantal handelaren daar een te ruimhartige bonusregeling hebben. Dat is scheef gezien het feit dat wij de risico’s dragen als er verlies wordt gedraaid, terwijl de beloning grotendeels naar de niet risicodragende handelaren gaat. Maar ook controle en opzet van het bedrijf willen we graag anders zien. Feitelijk zouden we wel een kantoor willen hebben in Londen. Dus het is nog niet gezegd dat Londen er uitgaat, maar het moet wel anders dan nu.”

Met alle drukte die het samengaan van de bedrijven met zich meebrengt, heeft Schaap nog niet echt veel gemerkt van zijn veranderde rol binnen het bedrijf. “In feite doe ik in grote lijnen hetzelfde als ik voorheen deed. Stroomlijnen, organiseren en innoveren.”

Toch ziet hij na de integratie en reorganisatie wel forse veranderingen in zijn werk aankomen. “In de toekomst zal ik veel meer aandacht gaan besteden aan de communicatie. Ik denk dat we ten opzichte van het oude bestuur al aardig wat vorderingen hebben gemaakt, maar nog niet genoeg. We moeten in de toekomst veel meer gaan doen aan investor relations en public relations. En op dat moment zal er voor mij een hoop tijd in gaan zitten.
Ik heb ergens gelezen dat een CFO ongeveer 20 procent van zijn tijd besteedt aan investor relations. Dat haal ik nu bij lange na niet, maar het gaat er zeker van komen. Maar dan moeten we wel eerst de integratie van rapportagesystemen op orde hebben. Dus dat is eigenlijk de eerste grote integratie waar ik me vol op heb gestort om de noodzakelijke inzage en transparantie te bewerkstelligen.”

HYPERACTIEF
Ondertussen gaat natuurlijk ook de gewone bedrijfsvoering door. Schaap heeft het idee dat Binck behoorlijk uitloopt op de concurrentie: “Zeker wat groei en innovaties betreft. Dat moet je natuurlijk vasthouden, je moet dus blijven innoveren op het gebied van klantaantrekkelijkheid. We hebben onlangs BinckTrader gelanceerd, een systeem met aantrekkelijk lagere kosten voor de hyperactieve belegger, en zijn nu bezig met de opzet van een beleggersgiro. Een beleggingsproduct waarin kleine beleggers gedeelten van aandelen kunnen kopen.
Op deze manier faciliteren we voor de minder kapitaalkrachtigen, die wel geïnteresseerd zijn in beleggen, de mogelijkheid om samen als groep aan te kloppen bij een grote vermogensbeheerder. Maar er zijn nog veel meer innovaties waar we mee bezig zijn, alleen lijkt het mij verstandig dat nog even voor me te houden.”

Wel voegt hij eraan toe dat de mogelijkheden van Binck enorm zijn toegenomen met het verkrijgen van de bankstatus. Schaap noemt de bankstatus zelfs cruciaal voor de toekomst: “Voor ons is het een stuk gemakkelijker, omdat we geen externe partij meer nodig hebben voor de bankzaken van onze business.

We konden die partij (Kasbank – HK) er tussenuit halen. Dat scheelt weer in de kosten en dus in de tarieven voor de klant. Diezelfde klant hoeft geen beleggingsrekening meer te openen bij een externe partij, maar kan dat bij ons zelf doen. Voor de klant wordt het handelen via Binck dus gemakkelijker.

Maar ook heel belangrijk is dat onze eigen mogelijkheden dankzij de bankstatus enorm toegenomen zijn. We kunnen veel meer strategische keuzen gaan maken. We zouden hypotheken kunnen gaan aanbieden, spaarrekeningen, creditcards. Ik zeg niet dat we het gaan doen, maar het kan.

Bovendien heeft Binck veel geld dankzij de overname en hebben we veel afgestoten. In de AOT-tak zit zo’n 35 miljoen euro besteedbaar eigen vermogen (50 miljoen minus 15 miljoen aan goodwill – HK) en in BinckBank zo’n 10 miljoen. Dus met die zak geld kunnen we het komend jaar niet alleen keuzen maken, maar ze ook gaan uitvoeren.”

Binck heeft volgens Schaap alles in huis om de concurrentie met de andere actieve internetspelers de komende jaren vol vertrouwen tegemoet te zien. Zeker ten opzichte van de grootbanken wordt de voorsprong van Binck wat betreft product en prijs steeds groter. Voor de klanten van grootbanken als ABN AMRO, Rabobank, ING en Postbank zijn er steeds meer rationele redenen om over te stappen op internetbeleggen via Binck.

SNS doet het beter, maar volgens Schaap voert men daar een defensieve strategie om klanten binnen te houden, niet om ze aan te trekken. SNS drukt niet echt door. Alex, van Rabobank, blijft natuurlijk een geduchte concurrent. Maar hoewel die al veel langer bezig is en (dus) veel meer klanten heeft, heeft Schaap voor het eerst het gevoel dat Binck wat groei en innovaties betreft Alex aan het voorbijschieten is. Dat berust mede op het feit dat Alex nu niet meer de ‘specialist’ van vroeger is, maar volgens Schaap als dochter van Rabobank steeds meer in de richting van een grootbank schuift. Dan is er nog Interactive Brokers, een internetbroker voor de actieve klant.

Maar die klant kan nu ook bij BinckTrader terecht en volgens Schaap krijgt die klant daar een beter product voor zijn geld: “Er is genoeg concurrentie in ons ‘overbanked’ Nederland. Maar de doelgroep is groot. Er zijn in Nederland zo’n 400.000 zelfstandige beleggers. Wij hebben er 16.000, genoeg ruimte dus nog voor groei.

En die groei moet vooral komen uit de huidige klantenkring van de grootbanken, die internetmogelijkheden hopeloos hebben laten liggen en zelfs met prachtige frontoffices hun peperdure backoffices niet kunnen verhullen. Want dat komt terug in de hoge tarieven. Conclusie, het is een kwestie van tijd dat beleggers die nu nog bij grootbanken zitten, dit ook inzien. En als ze dan op zoek gaan naar een nieuwe bank, zijn wij ervan overtuigd dat Binck het beste product tegen de laagste kosten biedt.”