Is de CFO geschikt om als inspirerende figuur een transformatie te trekken?

Deze vraag stond centraal in de rondetafel van PwC tijdens het zesde Finance Transformation Congres. Onder leiding van Debby Jannink, Director Change & Leadership bij PwC, hebben de genodigden van de rondetafel (diverse CFO’s en andere finance-professionals) zich gebogen over de rol van finance in een transformatie.

Vertrekpunt van de discussie was een recent onderzoek van PwC naar de verschillen tussen transformaties die gestart zijn vanuit wet- en regelgeving, en transformaties vanuit strategische doelstellingen. Uit dit onderzoek is gebleken dat beide typen transformatie voordelen bieden, maar ook dat er redenen en dus draagvlak voor moeten worden gecreëerd als die niet van nature aanwezig zijn.

Basel III of Solvency II geven vanzelf een gevoel van urgentie vanwege de druk die de buitenwereld op de sector legt. Bij een strategische transformatie kost het echter meer moeite om organisatiebrede urgentie te scheppen. Met deze uitkomst op de achtergrond zijn vier stellingen bediscussieerd om de rol van finance in een transformatie te bepalen. De stellingen waren geïnspireerd op Kotters acht succesfactoren in een transformatie(*1)

Businesscase niet zaligmakend
Finance ziet uiteraard graag dat achter een transformatie een goed uitgewerkt financieel plan ligt. De meningen waren echter verdeeld over de stelling dat een businesscase (haalbaarheidsstudie) noodzakelijk is bij een door wetgeving gedreven transformatie. Een aantal finance-professionals gelooft in een businesscase omdat daarmee de benefits (financieel en niet-financieel) en de urgentie duidelijk worden voor de business (staf weet dit vaak wel).

Anderen vonden een businesscase onzin, omdat de regelgeving op zichzelf al de businesscase vormt: “In het geval van bijvoorbeeld FATCA moet je gewoon en heb je geen keus, een businesscase helpt je niet.” Over de vorm van een businesscase waren de meningen eenduidig: wees pragmatisch in het opstellen ervan, verlies je niet in de details. Iedereen erkende wel dat een businesscase helpt om focus te creëren en nodig is om te voorkomen dat je in het geval van verplichte regelgeving te veel gaat doen. De aanwezige finance- professionals waren het er ook over eens dat een businesscase niet alleenzaligmakend is: “Het is slechts papier, belangrijker is de juiste eigenaar, die de voortgang en de benefits bewaakt.”

Finance in de leidende coalitie
Finance moet in alle gevallen een gesprekspartner van de leidende coalitie zijn, maar of er ook een leidende rol voor is weggelegd, hangt af van het type transformatie. Dat was de uitkomst van de stelling of finance bij elke transformatie het voortouw moet nemen. Sommige deelnemers vonden dat finance de checks and balances moet faciliteren. Anderen vonden dat finance een sterk leidende rol zou moeten hebben: “Finance kan toegevoegde waarde bieden in of naast de leidende coalitie vanwege het zicht op de hele organisatie.” Naarmate de discussie vorderde, ontstond het beeld dat finance leidend moet zijn bij transformaties die grote gevolgen voor de financiële functie hebben.

De CFO als het schaap met vijf poten?
De discussie kwam tot een hoogtepunt toen de vraag werd gesteld of de CFO de inspirerende figuur is die een transformatie moet trekken. Enkele deelnemers vonden dat de onafhankelijkheid van de CFO op deze manier in gevaar komt: “Je moet voorkomen dat de CFO probeert die ‘flamboyante cowboy’ te worden die te sterk met de transformatie verbonden is; daardoor verdwijnt de onafhankelijkheid die finance moet hebben.”
__________________________________________________________________________________
Masterclass De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management
De masterclass De Nieuwe CFO beslaat vijf filevrije masterclasses verzorgd door ’s lands beste docenten waarin de laatste ontwikkelingen op uw vakgebied centraal staan. Iedere dag begint met een unieke praktijkcase verzorgd door een aansprekende CFO die openhartig zijn ervaringen deelt. Lees meer…
__________________________________________________________________________________

De vraag rees ook of wel van een CFO kan worden verwacht dat hij tegelijk scorekeeper en inspirerend leider is. Gezamenlijk gaven deelnemers toe dat vooraf onvoldoende gekeken wordt of iemand die vanuit functioneel oogpunt de transformatie zou moeten leiden, ook de juiste persoonlijkheid heeft om dit te doen. “Dit zou moeten afhangen van de persoonlijkheid van de CFO. In de praktijk komt het voor dat het om persoonlijkheden gaat die van nature niet sterk verbindend zijn en daarnaast het politieke spel niet zo goed beheersen.”

Successen vieren: stel een feestbudget op
Volgens Kotter is het voor een succesvolle transformatie ook belangrijk om behaalde deelresultaten als successen te vieren. De deelnemers waren het met Kotter eens, maar gaven toe dat finance-professionals hier slecht in zijn. Daarvoor werden allerlei redenen aangevoerd: “We zijn vooral gefocust op de lange termijn; we denken dat het niets oplevert; we zitten te veel op de centen.”

Ook een flinke dosis perfectionisme is finance- professionals niet vreemd: “We vinden vaak dat het 100 procent af moet zijn voordat er iets gevierd kan worden.” Daarnaast gaf men aan dat finance een voorbeeldfunctie heeft en dat het daarom ongepast zou zijn om successen uitbundig te vieren. Anderen waren het hier niet mee eens en vonden dat er best iets gevierd mocht worden om mensen gemotiveerd te houden. Mits het festijn correct geboekt werd natuurlijk!

Debby Jannink sloot de rondetafel af met een korte presentatie waarin het belang van Kotters succesfactoren met levendige voorbeelden werd geïllustreerd. Ze gaf aan waar bedrijven vaak de mist in gaan. Een van de conclusies van de rondetafel was dat finance niet per definitie hoeft te zorgen voor elk van deze factoren. Maar omdat deze afdeling ogen en oren in de hele organisatie heeft, is ze wel de gesprekspartner bij uitstek voor de leidende coalitie.

*1 Kotter, J.P. (2007), ‘Leading Change’, Harvard Business Review 85 (1), pp. 96-103.