Investeerders laten waarde liggen bij overnames

De basisgedachte is bekend: om de met een fusie of overname beoogde synergievoordelen te behalen moet er geïntegreerd worden. De eenvoudig te behalen quick wins op bijvoorbeeld het gebied van inkoop, behalen betrokken partijen vrijwel altijd.

Deze voordelen zijn echter zelden genoeg om de koopprijs van de overname te rechtvaardigen. Ook als alleen de synergieën op basis van schaaleffecten en harmonisatie van processen worden gerealiseerd, is de terugverdientijd van de investering vaak niet acceptabel.

De volle potentie van een fusie of overname realiseert de nieuwe organisatie pas in de derde fase van het integratieproces, de waarde-realisatiefase. In deze fases komen de ingrijpender en meer complexe veranderingen aan bod zoals samenvoeging/herstructurering, een volledig geïntegreerde benadering van de markt en R&D.

In deze fase worden nieuwe combinaties van competenties, technologische capabilities of kennisgebieden tot stand gebracht en bundelen partijen werkelijk de krachten naar de markt toe. Dan brengen beide organisaties samen nieuwe concurrentiekracht tot stand.

Dat betekent dat alle afdelingen die van belang zijn voor het ontwikkelen van producten en het bewerken en ontwikkelen van markten moeten integreren of op zijn minst intensief moeten samenwerken. Helaas bereiken veel bedrijven deze fase niet of pas of veel te laat.

Reden: er is geen continuïteit gecreëerd in het integratieproces en bedrijven concentreren zich kort na de overname weer volledig op de dagelijkse bedrijfsvoering. De integratie komt op het tweede plan. Het is dus van belang om een lange adem te hebben en vooral ook te organiseren om de bedrijfseconomische voordelen te kunnen genieten en niet te blijven steken in een strategische argumentatie.

Post fusie integratie
Een integratieproces vraagt om tijd en energie van sleutelspelers buiten de dagelijkse gang van zaken om. Ook vraagt een integratieproces dat erop gericht is het maximale uit een overname te halen om concrete doelen en planning.

Een overname en een integratieproces zijn de meest ingrijpende gebeurtenissen in het bestaan van een bedrijf, voor zowel de overgenomen partij als de koper. Dat vraagt dus ook om buitengewone slagvaardigheid. Deze zaken maken het gewenst om integratie als project te organiseren.

Elk post fusie integratie proces start met een plan. Dit plan is als het goed is een voortzetting en verdere uitwerking van het fusie/acquisitieplan dat ten grondslag lag aan de overname. Doorgaans worden er wel inhoudelijke goede integratieplannen gemaakt, maar te vaak sterven deze plannen een stille dood omdat ze niet omgeschreven worden naar meetbare en beheersbare actieplannen.

Onder druk van de dagelijkse gang van zaken raakt de integratie op de achtergrond en door het ontbreken van een controlemechanisme wordt de integratie slechts gedeeltelijk uitgevoerd. Een post fusie integratie proces is het beste te realiseren met een projectmatige aanpak, met een visie, meetbare doelen en een projectorganisatie.

Deze projectorganisatie heeft een eigenaar, een projectleider, middelen een gedetailleerde planning met milestones en een begin en een eindpunt. Alleen op deze manier is de voortgang en het succes van de integratie te volgen. De integratie is pas succesvol als het project is afgerond en de gestelde synergieën/doelen zijn bereikt binnen de gestelde tijd en middelen.

Slagvaardigheid
Bij een fusie of een overname zijn de verwachtingen van de betrokkenen groot, met name die van de overgenomen partij. Het is dan ook van belang om snel actie te ondernemen.

Eerst door het geven van duidelijkheid door goed te communiceren met de medewerkers, klanten en andere stakeholders van de betrokken partijen en door duidelijkheid te geven in de aansturing van de bedrijven door snel het management te (her)benoemen.

Daarnaast moet men direct starten met het integratieproject, verdeeld over verschillende deel projecten. Projecten die snel tastbare resultaten kunnen opleveren, krijgen de absolute voorrang. Dit niet alleen om de simpelebedrijfseconomische reden dat je potentiële opbrengsten zo snel mogelijk moet materialiseren, maar vooral ook om vroeg successen te kunnen communiceren en daarmee de vaart in het project te houden.

Na de eerste honderd dagen neemt de prikkel om te integreren af en willen vele betrokkenen zich weer meer wijden aan hun dagelijkse werk. Het integratieprojectmanagement moet dit proces dus goed managen. Voor een succesvolle voortgang van het integratieproject moeten de belangrijkste en moeilijkste beslissingen in deze periode gerealiseerd worden.

Hiertoe behoren het benoemen van management en zaken als bijvoorbeeld verhuizingen van (delen van) bedrijven. Dit vergt een goede planning en een voortvarende uitvoering.

Het projectmanagement moet de bereikte doelen goed verankeren duidelijk maken dat het integratieproces nog (lang) niet afgelopen is. Een integratieproject is een actiegericht integraal project met een sterke samenhang tussen de verschillende disciplines.

Dus géén paraplu voor verschillende deelprojecten. Het projectmanagement kan deelprojecten langs functionele lijnen opzetten, zoals organisatie, beloning/HRM, verkoop, marketing, inkoop/logistiek, verandermanagement/cultuur, IT of communicatie.

De organisatie kan ook bedrijfsspecifieke deelprojecten opzetten, zoals bijvoorbeeld cross selling in West Europa of rationalisatie Europese raffinagecapaciteit. Deze deelprojecten hebben een sterke onderlinge samenhang, betrokkenen moeten ze tijdens het integratieproces regelmatig onderling op elkaar afstemmen.

De timing doelen en resultaten van de verschillende deelprojecten moeten op elkaar aansluiten en samen het gezamenlijke doel van de succesvolle integratie dienen.

Ervaring
Sommige bedrijven doen met enige regelmaat overnames. Deze bedrijven hebben de gelegenheid om kennis op te bouwen over integratie. Het is opvallend hoe weinig bedrijven hun eigen overnames kritisch evalueren en de lessen verwerken in de aanpak voor de volgende overname.

Toch is dit een prima wijze om valkuilen op te sporen en te vermijden. Bedrijven die regelmatig grote overnames doen werken vaak met externe adviseurs die men toevoegt aan de projectteams.

Externe adviseurs hebben de gelegenheid om relatief veel integratie-ervaring op te doen waar bedrijven hun voordeel mee kunnen doen. Bovendien kunnen zij soms keuzes maken in de wetenschap dat zij hun loopbaan daar niet hoeven voort te zetten. Zij kunnen als onafhankelijke derden zonder historie of belangen bottlenecks voorkomen.

Met name in de aansturing en besluitvorming kan inzet van ervaren externen zin hebben. Een typisch voorbeeld is dat er op stuurgroep (lees: raad van bestuur) niveau een externe voor 50 procent meewerkt en dat in de projectgroep een externe programmamanager full-time deelneemt.

De programmamanager kan zijn ervaringen inbrengen en zo het integratieproces goed begeleiden. Door het externe stuurgroeplid een ander individu te laten zijn, kan deze ook enigszins onafhankelijk van de programmamanager functioneren en anderzijds zijn back-up zijn.

De aarzelingen om externen in te zetten zijn begrijpelijk: het is duur, waarom een buitenstaander in de keuken laten kijken, je zou dit als fatsoenlijk manager toch zelf moeten kunnen etc. Maar waarom wel je ICT en je HR outsourcen naar externe partijen omdat die er beter in zijn, maar niet bij iets cruciaals als een integratie de hulp van ervaren derden inroepen?

Waar nodig kan dit worden aangevuld met externen die specifieke inhoudelijke expertise inbrengen, met het oog op de specifieke beoogde integratievoordelen. Dat laatste is echter alleen gewenst als de organisatie het zelf echt niet kan oplossen.

Multidisciplinair
Een goede bezetting van het project team van het post fusie integratie project en de verschillende deelprojecten is van cruciaal belang. De kern van de projectbemensing bestaat uit mensen uit de te integreren organisaties zelf.

Externen kunnen helpen, maar niet het merendeel van de werkzaamheden uitvoeren. Dat zou tot schijnintegratie leiden, die weer te niet gedaan wordt zodra de externen het bedrijf verlaten.

Voorop gesteld moeten de  betrokkenen de juiste kennis en ervaring hebben om de projecten goed uit te voeren. De keuze van de personen als toekomstige sleutelspelers geeft ook meteen een richting aan hoe men de bedrijven in toekomst zal besturen. De projectteams moeten een goede mix vormen van personen uit beide bedrijven.

Waak er echter wel voor om de vertegenwoordiging van alle oude werkmaatschappijen, merken, productgroepen te laten prevaleren boven het kiezen van de beste mensen. Anders wordt de oude organisatie automatisch in de nieuwe ingebakken.

7 succesfactoren
1 Een goede explicitering van de fusievoordelen is cruciaal
2 Boek snelle successen, laat zien dat het werkt en communiceer de successen
3 Investeer in de mensen die wel willen
4 Pak de risico’s snel aan, wees duidelijk naar klanten
5 Weloverwogen besluit over wat wel en niet geïntegreerd moet worden
6 Werk multidisciplinair
7 Gebruik lijnmanagers in de projectorganisatie

5 valkuilen
1 Het verliezen van klanten en goed personeel door gebrek aan aandacht
2 Gedemotiveerd personeel door slechte of onbrekende communicatie
3 Geen meetbare doelen stellen voor de integratievoordelen
4 Denken dat integreren iets is dat elke manager moet kunnen
5 Zich tevreden stellen met schaalvoordelen

Ir. Diederik de Bruin is als Associate voor diensten op het gebied van Post Fusie Integratie verbonden aan Berenschot Business Strategies. Hij heeft bedrijven geïntegreerd variërend in omvang van 15 tot 17.000 medewerkers, waaronder Es+Es verpakkingen, Huhtamaky Oy en Huurland/ HuurCenter.

Mr. Drs. Hendrik Jan Kaal is als Senior Managing Consultant verbonden aan Berenschot Business Strategies. Hij is daar verantwoordelijk voor diensten op het gebied van reorganiseren en integratie bij fusies en
overnames. Kaal adviseert al ruim 20 jaar klanten in vele sectoren bij strategische vraagstukken, onder meer bij fusies en joint ventures bij beursgenoteerde ondernemingen in retail, farma, utilities en zorg.