Interview: Rob van den Helder CFO TNT Benelux

Eenzijdig is het werk van Rob van den Helder (44) allerminst te noemen. De verantwoordelijkheid voor de financiële administratie wordt afgewisseld met aandacht voor schaatser Henk Angenent; na besprekingen over de SAP-implementatie voor de backoffice-systemen is het tijd voor het World Food Programme van de Verenigde Naties.

En daarna gaat het weer om de laatste puntjes op de i van de implementatie van de Sarbanes-Oxley wetgeving.

Hoe zit het bij Van den Helder eigenlijk met het beeld van de CFO die volstaat met het werk van rekenmeester? “Ik herken me in ieder geval niet in die taakopvatting”, maakt hij duidelijk.

Hij acht zich geroepen om samen met zijn drie collega’s in het managementteam – (een directeur operations, een personeelsdirecteur en een commercieel directeur) – voortdurend te werken aan alle processen in het hele bedrijf.

Zo is het gegaan vanaf het moment dat Van den Helder binnenkwam bij TNT Benelux, begin 2002. Deze business unit van het beursgenoteerde TPG (TNT Post Group) presteerde onder de maat en was verlieslatend.

‘Back to Orange’ heette het programma dat Van den Helder onder de leiding van CEO Jan Schipper invoerde.

Certificeringen
“We hebben de gecentraliseerde divisiestructuur ingeruild voor een matrixorganisatie, waarin de general managers van de vijf regio’s p&l-verantwoordelijkheid hebben.

Op het hoofdkantoor hebben we van elke functie opnieuw bepaald welke toegevoegde waarde die voor de business had. Daaruit concludeerden we dat er hier in Houten tientallen mensen minder nodig waren.”

De kostenbesparingen gingen gelijk op met het streven naar perfecte interne processen en het streven naar klantgerichtheid zonder compromissen. De kwaliteitsverbeteringen in de processen zijn af te lezen aan de reeks certificeringen die TNT Benelux heeft binnengehaald en aan het binnenhalen is.

Van den Helder: “Business excellence: wij willen gewoon de beste zijn, zo simpel is het. In de behandeling van de pakketten, de opslag, het vervoer, het afleveren… of het nu om de veiligheid van onze eigen mensen gaat of om de snelheid en betrouwbaarheid waarmee het pakket wordt afgeleverd, wij leggen de lat telkens een stukje hoger.”

Enorme drive
Hetzelfde geldt voor de onderwerpen die de laatste tijd de discussie beheersen als het om de financiële functie gaat: de betrouwbaarheid van informatiestromen, verslaglegging, corporate governance, transparantie.

“We lopen voorop”, stelt Van den Helder. “Van bijna alle nieuwe regels en wetten die op ons afkomen, kunnen we zeggen: O, dat deden we al. Vaak is het implementeren ervan dan alleen nog een kwestie van vastleggen.”

Het streven naar kwaliteit heeft het bedrijf een enorme drive gegeven, stelt Van den Helder. Gevraagd naar de rol van een ander beloningssysteem daarin, komt hij weer tot een voor financiële managers wellicht atypische conclusie: “Natuurlijk hoort er bij de p&l-verantwoordelijkheid in de regio’s een ondersteunend beloningssysteem, met bonussen en dergelijke, maar ik zie niet dat de mensen voornamelijk daar hun motivatie in vinden.

Ik zie dat ze hun motivatie vinden in het doel dat wij gekozen hebben: uitblinken in wat we doen, de beste willen zijn.”

Het kwaliteitsstreven is uiteindelijk op de klant gericht, zoals in het kader van Back to Orange alle bedrijfsprocessen geherformuleerd zijn met de klant als uitgangspunt.

De zeven processen – meer organisatiedoelstellingen – hangen overal in het bedrijf aan de wanden: winstgevende klanten binnenhalen en behouden, op tijd en in perfecte staat afleveren (van de zendingen), correcte facturen uitsturen en op tijd betaald krijgen, goede collega’s werven en trainen, voor een veilige werkomgeving zorgen, voorsprong op de concurrentie creëren en versterken, en als zevende: geld verdienen.

De zeven punten vormen een logisch geheel; de onderlinge samenhang is zonneklaar. “Ik mag dan verantwoordelijk zijn voor het uitsturen van goede facturen en op tijd betaald krijgen, maar het is duidelijk dat ik dat niet voor elkaar krijg door alleen te zorgen dat het op mijn administratieve afdelingen allemaal goed geregeld is”, zegt Van den Helder.

“Als de service niet goed is, hebben we geen tevreden klant en een tevreden klant betaalt op tijd. Als een tariefafspraak een week te laat wordt doorgegeven, is de kans groot dat ik al een verkeerde factuur heb verstuurd.”

Met andere woorden, redenen te over om als CFO waar het maar kan te werken aan alle processen binnen het bedrijf.

Een en ander heeft ondertussen uitstekende resultaten opgeleverd. Financieel en op andere gebieden. Volgens onderzoeken die de tevredenheid van medewerkers meten is de binding met de onderneming groter dan ooit.

“We dingen mee naar de Nederlandse Kwaliteitsprijs voor dit jaar en onlangs heeft een aantal beoordelaars het bedrijf doorgelicht. Ze zijn bij de chauffeurs geweest, bij de warehouses, overal. Dit bedrijf is niet oranje, zeiden ze daarna tegen mij, maar knaloranje. Dat vind ik een heel groot compliment.”

Imposant
Van groot belang voor de binding zijn ook de ‘extracurriculaire activiteiten’ van TPG en TNT, daar is Van den Helder van overtuigd. Die zijn dan ook imposant.

Dan gaat het niet zozeer om de sponsoring van de eenmansmissie van Elfstedentochtwinnaar Henk Angenent, om op de Olympische Winterspelen van 2006 in Turijn op de 10.000 meter uit te komen, of om het steunen van een zeilploeg van drie vrouwen die ook een Olympische droom hebben.

Dit zijn weliswaar nevenactiviteiten waar veel werknemers zich mee kunnen identificeren – “en met Henk Angenent hebben we een lot uit de loterij”, zegt Van den Helder -, maar die vallen meer in de categorie “iets leuks”.

Nee, het is eerder de betrokkenheid van TPG bij het wereldvoedselprogramma van de Verenigde Naties die imposant genoemd kan worden.

Begin 2003 maakte TPG bekend dat men de sponsoring van de golfsport wilde stopzetten om die in te ruilen voor verplichtingen aan ‘het logistieke bedrijf’ WFP, het World Food Programme.

“Dat is onze invulling van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Met kennis en kunde staan we dit bedrijf bij, en daarnaast stimuleren we onze werknemers om geld in te zamelen voor dit goede doel.”

In het begin was het wennen, vertelt Van den Helder, zelf ambassadeur van dit project voor TNT Nederland. “Hoe geef je zoiets vorm? Je wil stimuleren, maar niemand dwingen, iedereen in zijn waarde laten.

In die eerste maanden namen we te veel hooi op onze vork. Nu beperken we ons tot drie, vier grote evenementen per jaar.” Belangrijk onderdeel van de afspraken die met het WFP zijn gemaakt is het uitlenen van expertise.

“Bij een warehouse van WFP in Brindisi werd nagedacht over verhuizing naar een grotere locatie. Dat zou 12 miljoen euro gaan kosten. Wij zijn er met een aantal logistieke specialisten gaan kijken en kwamen tot aanpassingen die tot 42 procent meer opslagruimte leidden.

Daarmee wordt nu jaarlijks 400.000 euro extra huurkosten uitgespaard, terwijl de afhandeling van goederen veel efficiënter is geworden. Het bespaarde geld kan mooi in het programma gestoken worden.

Een ander voorbeeld: op onze hub in Luik hebben we piloten van het WFP getraind, die bepaalde certificaten moesten halen.”

Het wereldvoedselprogramma is binnen TNT gaan leven, wil Van den Helder maar zeggen. “Dat we dit zijn gaan doen, verklaart mede de drive die we nu hebben om de dingen goed en steeds beter te doen. Bij een bedrijf werken dat dit soort initiatieven neemt, maakt de mensen heel trots. Mij in ieder geval wel.”

Meerwaarde
Het is de meerwaarde van deze vorm van sponsoring, vindt Van den Helder. Daartegenover staat dat het geen sponsordoel is dat van de ene op de andere dag inwisselbaar is.

“TPG heeft zich verbonden voor een termijn van minimaal vijf jaar, maar ik geloof niet dat het de bedoeling is om het World Food Programme daarna los te laten.”

Wat wil zeggen dat de verbintenis ook in economisch mindere tijden overeind zal blijven, tijden die TNT nu overigens achter zich heeft gelaten. “Het gaat weer goed.

Je ziet dat iedereen weer fantastische nieuwe dingen gaat verzinnen.” En dan vertoont Van den Helder toch nog een glimp van het reguliere rekenmeesterschap: “Als het slecht loopt, is iedereen bezig met de zaken waar het eigenlijk om gaat: klanten behouden, kosten verlagen.

Gaat het goed, dan krijgt de hele organisatie het dubbel druk – gezellig druk, zeg ik maar – met allerlei nieuwe plannen. Zo krijgt iedereen nu flatscreens – we hadden tweeënhalf jaar niet in pc’s geïnvesteerd.

Leuke dingen, hoor, maar ik denk wel eens dat we vorig jaar en in 2002 effectiever met onze tijd omgingen. Natuurlijk, we geloven weer in groei. Maar ik moet het nog wel zien.”

Door Geert Dekker