Interview: Dick van der Kroft CFO van Heijmans

“Concurrentie op de beurs? Welke concurrentie?” vraagt Heijmans-CFO Dick van der Kroft. “Volker Wessels Stevin was lange tijd onze directe concurrent, van een vergelijkbare grootte en met een vergelijkbare omzet en winst.

Maar dat bedrijf verdween van de beurs. Jammer, we zijn daarmee een ‘benchmark’ kwijt. Wie blijft er dan nog over? BAM, maar dat is een veel grotere onderneming en moeilijk vergelijkbaar, want veel meer ingesteld op uitvoerende activiteiten bij grootschalige bouwwerkzaamheden.

Ballast Nedam dan? Dat bedrijf is toch een maatje kleiner dan Heijmans. En dan te bedenken dat Heijmans pas een decennium (11 jaar om precies te zijn) aan de beurs genoteerd staat.”

De voornaamste overweging destijds om naar de beurs te gaan was dat Heijmans geld wilde aantrekken om te kunnen groeien. Heijmans was toen een van de vele partijen in een sterk versnipperde markt, die zich kenmerkte door hevige concurrentie tussen kleine partijen die genoegen moesten nemen met lage winstmarges.

Veel bouwbedrijven zaten gevangen in een vicieuze cirkel: ze konden niet zonder een constante opdrachtenstroom, maar hun financiële armslag voor de uitvoering daarvan was te gering. Er is kapitaal nodig om de basis te creëren die vereist is, wil je de risico’s van grote opdrachten kunnen dragen.

De bouwbedrijven snakten ook naar groei om de onderhandelingspositie tegenover de grote en machtige toeleveranciers en opdrachtgevers te versterken, om een aantrekkelijkere werkgever te worden en om de commerciële zichtbaarheid te vergroten.

Van oudsher werkten de bouwbedrijven al samen om kosten te delen en capaciteit en kennis te bundelen, nu wilden veel partijen verder gaan en snel ‘big and beautiful’ worden door fusies en overnames.

“Onze overtuiging was in elk geval dat de sector aan de vooravond stond van een grote consolidatiegolf”, aldus Van der Kroft. Om hierin mee te kunnen gaan waagde Heijmans de gang naar de beurs.

Een stap die achteraf gezien getuigde van een vooruitziende blik: de consolidatieslag hééft ook inderdaad plaatsgevonden. Met Heijmans als een van de leidende partijen.

Het bedrijf is na de beursgang uitgegroeid van een middelgroot familiebedrijf tot een van de grootste en winstgevende bouwondernemingen van Nederland: de omzet is toegenomen van nog geen 500 miljoen euro in 1993 naar meer dan 2,5 miljard in 2003, terwijl de nettowinst in dezelfde periode is gestegen van minder dan 10 miljoen euro naar rond de 75 miljoen euro.

Die groei is grotendeels tot stand gekomen door fusies en overnames. Chief Financial Officer heeft Heijmans in het afgelopen jaar ook genomineerd voor de prijs ‘Best M&A Strategy’, mede naar aanleiding van de geslaagde overname van Leadbitter in Groot-Brittannië. Maar waarom wordt zo vaak het fusie- en overname-instrument gehanteerd?
“Uiteraard verdient autonome groei de voorkeur; je kunt je dan de kosten besparen die je moet maken als je een bedrijf koopt. Maar soms moet je wel groei kopen, zeker als de markt niet snel groeit of als je voet aan de grond wilt krijgen op een nieuwe markt zoals Heijmans de afgelopen jaren heeft gedaan met overnames in Duitsland, Engeland en België.”

Kenmerkend voor die gekochte groei – hoe stormachtig ook – is dat deze grotendeels in kleine stappen heeft plaatsgevonden door telkens weer kleine ondernemingen over te nemen. Niet het ‘grote halen snel thuis’ van de superdeals en megafusies, maar het subtiele ‘kralen rijgen’.

“Deels is die strategie afgedwongen; tenslotte neem je niet zo gauw een groot bedrijf over als je zelf maar een beperkte omvang hebt”, zegt Van der Kroft. Maar deels is het ‘kralen rijgen’ ook een welbewuste keuze: “Je kunt zo ervaring op doen zonder al te veel risico te lopen.

De expertise die je verwerft komt dan weer van pas bij grotere overnames, zoals de overname van IBC in 2001.” Een ander kenmerk is dat de overnames ertoe hebben bijgedragen dat Heijmans een veel gediversificeerdere onderneming is geworden.

Toen het naar de beurs ging, was het vooral een infrastructuurbedrijf, met het accent op grond- en wegenbouw. Tegenwoordig is Heijmans voornamelijk actief in vastgoedontwikkeling, woningbouw en utiliteitsbouw (sector wonen & werken) en infrastructuur (sector verkeer & vervoer).

Bij de sector wonen & werken wordt 60 à 70 procent van de omzet met woningbouw behaald. In de afgelopen jaren is vooral de ontwikkeling van woningen en utiliteitsbouw in belang toegenomen (vaak op eigen grond, ‘met eigen grondposities’ zoals het in de bouw heet).

Behalve dat het bedrijf hierdoor winstgevender is geworden, zijn de activiteiten ook veel beter gespreid en minder riskant dan in het verleden. Bovendien is er een sterke operationele en financiële synergie.

Heijmans ontwikkelt tenslotte een vastgoedproject, zet er dan woningen en kantoren neer en legt de bijbehorende infrastructuur aan. “Het vastgoedbedrijf zorgt voor productie voor het bouwbedrijf en het infrastructuurbedrijf.

Een bijkomend voordeel is van financiële aard: bouw en infrastructuur worden in het algemeen voorgefinancierd, en dat geld kan worden gestoken in de ontwikkeling van vastgoed.”

De ontwikkeling van infrastructuurbedrijf tot een sterk geïntegreerde bouwonderneming kon alleen zo succesvol plaatsvinden doordat de overgenomen bedrijven meestal werden geïntegreerd. Meestal, maar niet altijd. Wanneer wordt overgegaan tot integratie?

“Integratie is de regel. Zeker bij een grote overname, van een bedrijf met eenzelfde soort holdingachtigestructuur en staven zoals bij Heijmans. De overname van IBC, bijvoorbeeld. Je hebt dan zo veel overlappingen; als je dan niet integreert, kun je alle mogelijke voordelen wel vergeten.

Door alle dubbelfuncties ontstaat er onduidelijkheid en dat kan weer leiden tot een interne machtsstrijd. Voor je het weet wordt er waarde vernietigd.”
“Anders ligt het als het een klein(er) bedrijf betreft, met een specifieke kennis en kunde.

Zoals de in 2002 overgenomen projectontwikkelaar Proper-Stok. Dat ontwikkelt vastgoedprojecten op grond van concepten. Daarbij heeft Proper-Stok geeneigen grondposities, in tegenstelling tot wat bij Heijmans te doen gebruikelijk is. Het zijn twee heel verschillende bedrijven, met heel verschillende manieren van werken.

Als je die bedrijven zo maar ‘unverfroren’ op één hoop gooit, loop je kans dat je de goede dingen van elk van beide vernietigt en hun zwakke punten versterkt… In elk geval moet je in zo’n geval niet aan de voorkant integreren.

Anders ligt het met de backoffice: de ICT-infrastructuur, de financiële rapportagesystemen. Die kun je meestal integreren of vervangen door de systemen die elders in het bedrijf worden gebruikt. En de HRM-medewerkers en andere stafmedewerkers kunnen soms ingepast worden bij het hoofdkantoor van de overnemende onderneming.

Voorzover het kan natuurlijk; wij hebben in het verleden nog wel eens bedrijven overgenomen die niet eens een stafafdeling hadden!”

Wat is uw eigen bijdrage aan de groei van Heijmans, en dan vooral aan de groei door overnames?

“De euforie temperen! Erop wijzen dat vooruitzichten wellicht wat al te rooskleurig zijn. Als CFO wijs je op de risico’s van bijvoorbeeld mogelijke overnameactiviteiten. Binnen de Raad van Bestuur zitten mensen genoeg met oog voor de kansen, maar er zijn ook altijd bedreigingen.

En wie anders dan de financiële man kan het beste kijken of er niet te veel optimisme is? Alleen als je én de kansen én de bedreigingen goed in kaart brengt, krijg je een goede balans. Ook een financiële balans bij overnames.

Want de over te nemen partij zal al gauw een rooskleurige winst voorspiegelen en uiteraard een (te) hoge prijs vragen. Mijn rol is om de financiële logica en consistentie goed voor het voetlicht te krijgen. Als er te veel pessimisme is, zeg ik er natuurlijk niets van maar dat ben ik nooit tegengekomen…”

Verder bestaat de bijdrage van Van der Kroft hoofdzakelijk uit activiteiten die van een opperrekenmeester mogen worden verwacht. “Bij een overname kijk ik naar de gevolgen voor de bestaande aandeelhouders. En uiteraard naar de optimale financiering.

Zal niet al te sterk worden afgeweken van de ideale balansratio’s?” Zijn operationele rol bij overnames is over het algemeen beperkt. “Zo worden de onderhandelingen in de regel door een onderhandelingsteam gevoerd, dat rapporteert aan de Raad van Bestuur.

Daarnaast voert een onafhankelijk team een due diligence onderzoek uit, waarover het rapporteert aan de Raad van Bestuur. Bij een grote, divisie-overschrijdende overname (zoals bij IBC) is de inbreng wel groter.

En bij de integratie van een overgenomen bedrijf?
“Beperkt die zich tot hoofdlijnen. In welk tempo dienen bepaalde onderdelen te worden geïntegreerd bijvoorbeeld. Als CFO bewaak je natuurlijk vooral de financiële doelstellingen. Je moet er wel bovenop zitten, anders worden alle mijlpalen zeker niet bereikt.”

Begin 2003 ging Heijmans er nog van uit dat het bedrijf de record nettowinst van bijna 88 miljoen euro zou evenaren, maar in september moest het bedrijf hierop terugkomen.

Toen ook nog eens voor het eerst in de geschiedenis collectieve ontslagen vielen, was wel duidelijk dat 2003 als een minder jaar in de boeken kon worden bijgeschreven. Wat zijn de belangrijkste oorzaken en gevolgen?

“De economische omstandigheden zijn sterk gewijzigd, dat hebben wij aan het begin van het jaar ook aangekondigd. Gewijzigde economische omstandigheden, politieke instabiliteit en reorganisaties zetten het resultaat onder druk, vooral in commercieel vastgoed, infrastructuur en toelevering.

Zo viel de kantorenmarkt sterk tegen. Normaliter is dat niet zo’n ramp; Heijmans heeft de regel dat er pas met de bouw van kantoren wordt begonnen als deze voor honderd procent zijn verkocht of verhuurd.

Maar bij de acquisitie van IBC werden diverse kantoorpanden overgenomen die op eigen risico werden ontwikkeld.” En die bleken moeilijk verhuurbaar, zodat verkoop aan een belegger niet reëel was. Daarom zag Heijmans zich genoodzaakt een toevoeging van 9 miljoen euro te doen aan de voorzieningen.

En dan waren er de reorganisatiekosten (11 miljoen euro) die Heijmans maakte in verband met de beëindiging van de staalbouwactiviteiten en de noodzakelijke capaciteitsaanpassing van de infrastructuuractiviteiten: die deden het resultaat evenmin goed.

“Als je in zo’n klimaat toch gaat proberen in het oude gebruikelijke tempo te groeien en te acquireren, neem je te veel hooi op je vork. Je gaat ‘overstretchen’. Daar komt bij dat de financiële positie van Heijmans minder riant is dan enkele jaren geleden.

We streven naar een solvabiliteit van 30 procent, daar zitten we nu net wat onder. Die onverkochte kantoren zijn daar mede debet aan. Hetzelfde geldt voor de grote investeringen die wij hebben gedaan in grondposities: wij hebben grond voor 30.000 woningen in bezit, terwijl in heel Nederland jaarlijks nog geen 60.000 woningen worden gebouwd.

Dan te bedenken dat door allerlei procedures en regelgeving de tijd om een huis te ontwikkelen en te bouwen verder oploopt – enkele jaren geleden was de doorlooptijd nog maar vijf jaar, sindsdien is die alleen maar toegenomen.

Voor ons betekent die traagheid dat onze investering in grond langer gefinancierd moet worden, als het ware ‘vastzit’ en niet kan worden gebruikt om verdere groei te financieren.”

“Er zijn dus allerlei redenen om onze strategie meer focus te geven. We zijn op
een niveau aangekomen dat we wat selectiever moeten zijn en het accent minder moeten leggen op omzetgroei en meer op hoogrenderende activiteiten, met goede marges en een gezonde ‘cashflow’.

Je kunt dat meteen toevoegen aan je spaarpotje voor mogelijke overnames want waarom zouden overnames geen rol kunnen vervullen bij de uitvoering van deze nieuwe groeistrategie?”

Waar ziet Heijmans de toekomstige groei?
“Grotendeels in vastgoedontwikkeling à la Proper-Stok. Dus minder vanuit de machtspositie die je bekleedt omdat je grond in eigendom hebt, maar meer vanuit de wensen van de afnemer, oftewel aan producten die meer op de klant zijn toegesneden.”

Heijmans heeft al dergelijke producten ontwikkeld. Een voorbeeld is het Zorgpark. Dit biedt onderdak aan verschillende zorgaanbieders uit de keten, zodat er één plaats ontstaat waar patiënten voor alle vormen van zorg terecht kunnen.

Het ziekenhuis vormt de spil van het park en daaromheen kunnen zorggerelateerde en omgevingsgerelateerde functies worden toegevoegd, zoals een gezondheidscentrum, zorgwinkels, zorgwoningen, een kinderdagverblijf en een parkeergarage.

Het eerste project dat volgens dit nieuwe concept wordt gerealiseerd is de Zorgpassage van het Hofpoort-ziekenhuis in Woerden. Nog een voorbeeld is de ‘Slimme School’, een concept dat Heijmans heeft ontwikkeld voor de onderwijsmarkt.

De ‘Slimme School’, de eerste staat in Almere, is een multifunctioneel en flexibel gebouw, waar niet alleen onderwijs kan plaatsvinden, maar ook allerlei maatschappelijke functies kunnen worden ondergebracht zoals kinderopvang, welzijn, sportvoorzieningen, bibliotheek, kantoorruimten, winkelvoorzieningen en woonruimten.

“Een andere mogelijkheid tot groei ligt aan het einde van de keten van activiteiten die wij ontplooien: de onderhoudsmarkt. Vroeger was het vaak zo dat je als bouwer weg was nadat je een gebouw had neergezet, maar een gebouw moet natuurlijk ook worden onderhouden.

En aan dat onderhoud kun je dan weer verdienen, zeker als er dan ook nog herstelwerkzaamheden of verbouw moet plaatsvinden.” Om op deze groeiende markt in te spelen heeft Heijmans een netwerk van lokale en regionale bedrijven opgezet onder de naam Heijmans IBC Servicebouw.

De Servicebouwvestigingen vervullen volgens het jaarverslag van Heijmans ook een belangrijke taak in het ‘full-service concept’ waarmee het bedrijf klanten aan zich wil binden. “Bouwen. Onderhoud plegen. En als er weer wat moet worden gebouwd, klopt de klant wellicht weer bij Heijmans aan.”

Voor 2003 wordt een nettowinst van rond de 75 miljoen in het vooruitzicht gesteld. Dat is zonder dat rekening wordt gehouden met de mogelijke gevolgen van onderzoeken van het Openbaar ministerie en de Nederlandse mededingingsautoriteit naar de rol van Heijmans in de bouwfraude.

Inmiddels heeft Heijmans een boete van in totaal 14.823.000 euro gekregen. Wat zijn de belangrijkste verwachte gevolgen van de bouwfraude en deze boetes?
De onderzoeken van het Openbaar Ministerie (OM) en de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) naar het verleden zijn nog niet afgesloten.

De NMa heeft nog 2 zaken aangekondigd en het OM beoordeelt nu de mogelijkheden van vervolging van een viertal bedrijven (waaronder Heijmans) en een aantal medewerkers. Heijmans heeft eind 2001 maatregelen getroffen die herhaling moeten uitsluiten. Wij denken dat er een nieuwe marktdynamiek zal ontstaan waarin Heijmans zich een kansrijke speler acht.

Door Jan Bletz