Interview: CFO Floris Waller van Buhrman

Binnen Buhrmann, het internationaal groothandelsconcern in kantoorartikelen, grafische systemen en tot voor kort papier, is er eigenlijk nooit getwijfeld aan eigen kunnen.

Het vervelende was alleen dat het niet lukte om dit vertrouwen te communiceren met de buitenwacht. Niet waargemaakte toekomstbeloftes, winstwaarschuwingen – waarvan één zelfs op de dag van het persbericht nog werd ontkend – angst bij de buitenwacht dat banken er de stekker uit zouden trekken en neerwaarts bijgestelde ratings van S&P en Moody’s; allemaal wapenfeiten die de Amsterdamse international duur kwamen te staan.

Beleggers verloren het vertrouwen en keerden het bedrijf de rug toe. In een tijd van recessie is het voor een onderneming als Buhrmann onmogelijk gebleken om een positief imago te behouden.

Terugkijkend faalde het bedrijf jammerlijk in de ogen van de buitenwacht op het gebied van communicatie. Het geloof was weg, bleef weg, en er bleef weinig anders over dan gissen naar onder andere het moment dat Buhrmann zich weer zou kunnen gaan herstellen.

Het resulteerde allemaal in een beurskoers van onder de twee euro midden maart dit jaar. Dramatisch. Het laat zich raden dat er binnen de muren van het Buhrmann kantoor een storm woedde.

Ook al bleef het bestuur naar buiten toe volhouden dat de toekomst er rooskleuriger uitzag, voor menig insider was het duidelijk: Buhrmann bivakkeerde aan de rand van de afgrond.

Toch kan het verkeren. De cijfers over het derde kwartaal gaven weliswaar nog geen reden tot juichen, een deel van de analisten die het bedrijf volgen heeft het advies verhoogd. De financiële perspectieven zijn dan ook wel verbeterd.

Verkoop van de papierdivisie aan het Australische Paperlinx leverde 706 miljoen euro op waarmee de schuldpositie verder verlaagd kon worden. Dit maakte weer een herfinanciering van diezelfde schuldpositie mogelijk, tot een schuld van 900 miljoen euro per eind 2003 met een gunstiger rentetarief.

De goed ontvangen converteerbare obligatielening van 114 miljoen euro, die in de schuldpositie is opgenomen, zorgde voor nog wat extra lucht. Het bivak zo vlak aan de afgrond lijkt te zijn verplaatst naar veiliger gronden.

Grootste euvel
Buhrmanns CFO Floris Waller oogt dan ook ontspannen en is duidelijk in zijn nopjes met de bereikte ‘goals’ van de afgelopen maanden. Begrijpelijk, want Waller, afkomstig van Unilever – zie kader – bekleedt de functie vanaf 1999 (een jaar waarin alles nog kon) en heeft sinds 2000 langzaam de lucht uit de beurskoers zien lopen.

Met de vraag of dit ook voor een groot deel heeft gelegen aan een slecht ‘investor relations’-beleid, raak je bij Waller naar eigen zeggen een teer punt. Ruiterlijk geeft hij toe dat het naar zijn mening inderdaad wel wat beter kon en kan.

Waller: “Wat betreft de winstverwachtingen in 2001 was het grootste euvel dat we geconfronteerd werden met het feit dat ons nieuwe businessmodel veel gevoeliger was voor economische ontwikkelingen dan we hadden voorzien.

Onze reactie daarop naar buiten verliep niet zoals het in wezen moet. Communicatietechnisch hebben we in die tijd absoluut veel laten liggen. Dat achtervolgt je. Nog steeds wordt er door de media over geschreven en daar ben je als bedrijf, maar zeker ook als CFO, niet blij mee.

Je bent toch een beetje de navigator aan boord en dan wil je dat soort zaken absoluut voorkomen. Enerzijds is er natuurlijk een zekere mate van zelfreflectie geweest: ook wij lezen de kranten en dat geeft aanleiding om te gaan kijken hoe we dat beter kunnen doen.

Aan de andere kant geloof ik nog steeds dat wij ons als bedrijf altijd zeer transparant en open hebben gedragen naar de ‘equity community’. Probleem is echter de balans te vinden.

Enerzijds is er de vraag van de markt om toch iets te zeggen over de toekomst. Aan de andere kant moeten wij, zeker wij, daar heel erg mee oppassen. We discussiëren er al langer over of wij nog verwachtingen moeten geven.

Als je ziet dat we gaandeweg al terughoudender zijn geworden, blijkt dat we hebben geleerd van 2001. Nu proberen we wel informatie te geven maar het zijn meer bouwstenen die inzicht geven in de verschillende componenten van het bedrijf.

Zo proberen we toch aan de behoefte van de belegger te voldoen. Maar wij hebben nu eenmaal een businessmodel van: ‘vandaag een order plaatsen en morgen leveren’. Wij zijn dus in hoge mate afhankelijk van wat er met het economisch tij, en de daaraan gekoppelde werkgelegenheid, gebeurt. En juist de factoren die daarin meespelen, zullen meer nadruk moeten krijgen in onze communicatie.”

Pijn
De factoren waar Waller dan op doelt, zijn de aspecten die de buitenwacht zich goed moet realiseren en moet meenemen in hun mening over Buhrmann, of in hun besluit om in het concern te beleggen.

Het businessmodel van de office productdivisie is, zoals al gezegd, gevoeliger gebleken voor economische ontwikkelingen dan gedacht. Het ‘internet based’ bestelsysteem is voor de grotere klanten geheel ‘customized’ – dus niet alles meer via een inkoper, maar via een op het bedrijf toegesneden catalogus op het intranet van de klant.

Daardoor kunnen vele medewerkers direct bestellen. Klantenbinding is absoluut een voordeel van dit systeem, maar zoals zo vaak heeft elk voordeel ook zijn nadeel.

Klanten krijgen namelijk veel meer grip op de bestellingen binnen hun bedrijf door simpelweg in mindere tijden de duurdere kantoorartikelen uit het assortiment te halen. En dat doet pijn bij Buhrmann.

Het bedrijf is niet alleen vrij afhankelijk van de werkgelegenheid, of zoals Waller het noemt: ‘het aantal witte boorden op kantoor’, maar vooral ook van de waarde van bestelling per witte boord.

En bij het aantrekken van de economie kan dat alleen maar omhoog gaan. Waller: “De recessie waar we in 2001 mee te maken kregen, eerst in de VS en toen in Europa, heeft de vinger gelegd op ons hoger dan verwachte ‘operational leverage’.

Een klein beetje meer of een klein beetje minder heeft meteen een relatief groot effect op onze operationele winst. Bovendien zorgde het relatief hoge schuldenniveau in de afgelopen jaren natuurlijk ook voor een negatief ‘financial leverage’-effect op onze nettowinst.

Dit alles neemt niet weg dat wij de zaken operationeel absoluut onder controle hadden en hebben. Wat gisteren werd besteld, werd vandaag geleverd. Het zijn alleen wel moeilijke tijden geweest. Wij hadden liever ook geen recessie gehad, of liever wat later, dan waren we verder geweest met het afbouwen van de schuld.”

Met het huidige schuldniveau van circa 900 miljoen euro kan Waller leven. Natuurlijk blijft het een prioriteit om een positieve cashflow te genereren om daarmee de schuld te verminderen.

Maar ook zal er, als de autonome groei weer aantrekt, gekeken worden of verdere bedrijfsuitbreidingen tot de mogelijkheden behoren. En dan met name in gebieden waar Buhrmann nog niet actief is. Dit ligt volgens Waller wel wat verder in het verschiet. Op de korte termijn gaat het binnen Buhrmann vooral om organische groei, ‘cost control’ en werkkapitaalmanagement.

Zwaartepunt
Uit alles blijkt dat het vertrouwen van Waller groot is. Nu de druk van de relatief hoge en dure financiering verlaagd is, kan er volgens hem weer gefocussed worden op de operationele zaken.

De kansen liggen volgens Waller geheel in de office productdivisie. Dat is de toekomst voor Buhrmann. Belangrijkste groeistrategieën zijn ‘range extension’, oftewel assortimentsverbreding, en het bereiken van het midden- en kleinbedrijf.

Het eerste houdt in: binnen het assortiment alles aanbieden wat er maar nodig is in een kantoor. Dus niet alleen schrijfwaren en dergelijke, maar ook suiker, poedermelk, plastic bekertjes, schoonmaakmiddelen en ga zo maar door.

Het meer en meer ook een aanbieder worden in de mkb-branche vergt nieuwe ‘marketing skills’ en ‘database management promotie’ van producten. Er wordt hard aan gewerkt.

De verkoop van 30 procent van de omzet – de desinvestering van de papierdivisie – verandert Buhrmann in een bijna puur ‘business to business’ office productbedrijf. Doordat het zwaartepunt nu nog meer in de VS komt te liggen, wordt hard gewerkt om de regionale business om te vormen naar een ‘global office-bedrijf’.

Nog meer dan eerst moet de nadruk liggen op ‘global sourcing’, dus samen inkopen en ‘benchmarking’. Waller: “We zitten al midden in deze evolutie, maar het kost tijd en meer invulling van het hoofdkantoor om tot ‘best practice’ te komen.

Over de mogelijkheden om in de toekomst te groeien, hoeven we ons in ieder geval geen zorgen te maken. De markt in zowel de VS als in Europa is zeer gefragmenteerd. In beide werelddelen praat je over een markt van 60 miljard dollar voor pure kantoorartikelen. De grotere spelers hebben daarin een relatief klein marktaandeel. Er is dus nog veel te bereiken.”

Maar er was toch nog een tweede divisie, de Graphic Systems-divisie met een omzet van om en nabij de 500 miljoen euro? Zit daar geen groeipotentie? Waller: “Dit is een beetje andere business.

We verkopen al 75 jaar drukpersen en dat blijven we ook doen. Het is een behoorlijk cyclische maar goede business, die prima loopt. We hebben echter een exclusieve distributieovereenkomst met Heidelberg. Dat maakt uitbreiding onmogelijk.

We doen dit in een zestal landen met solide managementteams. We hebben de ‘sales’ inmiddels uitgebreid met alles rondom de persen. Binnen de beperking van die landen zijn we bezig met de verkoop van bijvoorbeeld inkt, inktplaten en serviceonderdelen. Nogmaals, een goede business, maar strategisch zal binnen Buhrmann de groei moeten komen uit de office productdivisie.”

Navigator
Zoals bij de meeste bedrijven houdt ook binnen Buhrmann de CEO zich bezig met strategie en zoekt naar de ‘opportunities’, de CFO is de navigator en houdt de gevaren in de gaten.

En die zijn er. Waller: “Wij kunnen gewoon niet al te wilde en gekke dingen doen binnen onze operationele winstgevendheid. Je bent constant aan het kijken hoeveel je als bedrijf tegelijkertijd aan kan.

Natuurlijk kan je de hele wereld wel willen veranderen, maar als je wat scherper gefinancierd bent, zoals Buhrmann, moet je daarin blijven doseren. Het ontbreekt ons absoluut niet aan ideeën, maar je moet keuzes maken.

Continu afwegen: dit en dit kan er nog wel bij en als het dan niet helemaal loopt als gepland, dan is er nog geen man overboord. Dus kortom, hoeveel vernieuwingen in de it, hoeveel samenvoegingen van distributiecentra en hoeveel initiatieven in de vorm van het opzetten van een ‘sales force’ kun je tegelijkertijd aan?

Strategische doelen kunnen nu, dankzij de herfinanciering, weer wat makkelijker worden nagestreefd. Maar de inschatting hoe scherp je de financiering wilt maken, blijft ongelofelijk belangrijk.

Ik zeg altijd: een kapitaalstructuur opzetten is ‘not only a science, it is also an art’. Je moet er buiten de kennis ook een bepaald gevoel voor hebben hoe de verschillende onderdelen nu met elkaar samenwerken. Je moet oog houden voor het geheel van de kapitaalstructuur zowel voor in de goede dagen als voor in de slechte dagen.”

Die slechte dagen, daar zit iedere ondernemer wereldwijd nog steeds over te tobben. We zitten er nog steeds middenin. Het lastigste van deze tijden is volgens Waller de gefixeerde kostenstructuur binnen Buhrmann. Waller: “Onze kosten staan nagenoeg vast.

Ze bewegen niet vanzelf mee als we wat minder of wat meer verkopen. Als er zo’n recessie aankomt, moet het management binnen Buhrmann echt maatregelen nemen om de kosten omlaag te krijgen.

Het lastigste daarin is om de ‘sense of urgency’ bij je ‘operators’ in hun business te krijgen. Je rol als CFO is dan vooral de druk op de ketel te houden zodat het bedrijf zich inderdaad aanpast en zich ook tijdens de recessie blijft aanpassen.”

Door Herman Kleintjes