Interview: Boudewijn Beerkens CFO van Wolters Kluwer

Het moet geen gemakkelijke inwerkperiode zijn geweest voor Boudewijn Beerkens, die eerste maanden als Chief Financial Officer van Wolters Kluwer.

Hij was in november 2002 benoemd tot CFO en nog maar net in mei 2003 benoemd tot lid van de Raad van Bestuur, of CEO Nancy McKinstry liet in oktober tijdens haar ‘maidenspeech’ weten dat de resultaten over 2003 aanzienlijk minder goed zouden uitvallen dan over 2002.

Boudewijn Beerkens heeft intensief aan het nieuwe driejarenplan van Wolters Kluwer meegewerkt. In maart van dit jaar moesten CFO en CEO de financiële wereld tegemoet treden met inderdaad weinig rooskleurige jaarcijfers.

De omzet was met circa 13 procent (en zoals Boudewijn Beerkens opmerkt, 4 procent bij constante koersen) gedaald van 3,97 naar 3,44 miljard euro, en het nettoresultaat omgeslagen van een winst (382 miljoen euro) naar een verlies (69 miljoen euro).

Toegegeven, de cijfers zijn moeilijk vergelijkbaar. Zo had het bedrijf in 2002 geprofiteerd van eenmalige boekwinsten ter grootte van 321 miljoen euro op verkochte bedrijfsonderdelen.

En in 2003 was de winst gedrukt door een reorganisatielast van 96 miljoen euro. Ook speelde het effect van de zwakkere dollar het concern parten, aangezien de helft van de omzet van Wolters Kluwer dollargerelateerd is.

Bovendien heeft de uitgever in dat jaar een aanzienlijke impairment-last genomen van 155 miljoen euro.

En dan is Wolters Kluwer ook nog grotendeels overgestapt op de nieuwe IFRS-boekhoudregels. De ‘revenue-recognition’ is bijvoorbeeld ingrijpend veranderd, aldus Beerkens.

“Vroeger boekte je de omzet op het moment dat je een boek verkocht of verzond. Nu, met elektronische producten, boeken we de omzet gedurende de looptijd van een abonnement.

Dat geeft een waarheidsgetrouwer beeld, omdat je meer nazorg hebt dan vroeger.” Per saldo wordt het resultaat echter wel eenmalig gunstig beïnvloed door de IFRS-regels.

Onder de oude berekening was het nettoverlies over 2003 uitgekomen op 75 miljoen euro in plaats van de eerder genoemde 69 miljoen euro onder oude boekhoudregels.

Mooi eufemistisch
De ‘markt’ had geen boodschap aan al deze ‘mitsen en maren’, ‘als-en’ en ‘wanneers’ en reageerde uitgesproken negatief op de cijfers over 2003. Het aandeel, dat in de jubeltijden van de opkomst van internet en het vermeende aanbreken van een ‘nieuwe economie’ ooit rond de 50 euro deed, daalde met drie procentpunt naar 14,40 euro.

Sinds 30 oktober, de dag dat de nieuwe strategie voor Wolters Kluwer bekendgemaakt werd, is het aandeel gestegen van 12,77 euro op 29 oktober 2003 naar 14,05 euro op 30 april 2004.

Niet alleen de cijfers zelf, ook het beeld dat hierachter schuilging was in de ogen van menige analist weinig hoopgevend. De economische omstandigheden waren sowieso ‘uitdagend’, zoals CEO Nancy McKinstry het mooi eufemistisch verwoordde.

De advertentiemarkt was bovendien slap. De concurrentie – vaak van jonge internetfähige uitgevers en andere ‘upstarts’ – nam toe. En de vraag naar de producten van Wolters Kluwer liet te wensen over, zeker in landen als Groot-Brittannië en Nederland.

“In het verleden hebben we daar te veel producten naar de klanten gestuurd zonder ons goed af te vragen of ze daar wel behoefte aan hadden. Daardoor hadden we te maken met tegenvallende verlenging van abonnementen”, aldus McKinstry bij de presentatie van de jaarcijfers.

Het was volgens veel analisten zeer de vraag of Wolters Kluwer al deze problemen het hoofd kon bieden. Moeilijk, oordeelden zij, zeker voor een bedrijf dat gewend was aan een bijna-monopoliepositie op vele markten.

Zou dat zich kunnen aanpassen aan minder gunstige omstandigheden? Wolters Kluwer zet echter alle zeilen bij om het bedrijf weer structureel winstgevend te maken.

Beerkens spreekt zelfs van een nieuwe strategie, die erop is gericht de reeds bestaande leidende posities in de groeimarkten verder uit te bouwen.

Om deze focus kracht bij te zetten investeert het bedrijf 800 miljoen euro in markten waar het nu al een leidende positie heeft. Daarbij heeft het afstand genomen van de oude bedrijfsstructuur, teneinde klantgerichter te kunnen opereren.

De sterk productgerichte clusterstructuur wordt vervangen door ‘klantgedreven divisies’ die direct aan McKinstry rapporteren. De vijf onderdelen binnen deze nieuwe bedrijfsstructuur zijn Health, Corporate & Financial Services, Tax, Accounting & Legal (in de Verenigde Staten en Azië en de Pacific), Legal, Tax & Regulatory Europe, en Education.

“Weg van de ‘product focus’, op naar wat de klant wil”, heet het in de woorden van Beerkens. “In de Verenigde Staten hadden we bijvoorbeeld een keur aan bedrijven die apart van elkaar de markt bedienden met juridische informatie.

Die bedrijven zijn nu samengevoegd. We kunnen zo een bredere markt bestrijken met evenveel mensen. En door de nieuwe organisatiestructuur wordt het gemakkelijker om klanten ‘customized’ informatie aan te bieden, zij het natuurlijk wel binnen onze eigen portfolio.”

Een en ander is – hoe kan het ook anders, in mindere tijden – mede ingegeven door efficiencyoverwegingen. Het bedrijf bespaarde vorig jaar in totaal voor 79 miljoen aan kosten, waarvan eenderde structureel zou zijn.

In totaal verdwijnen mede door de herstructurering van het concern de komende vier jaar 1600 banen. Daarvan zijn er vorig jaar al ruim vijfhonderd geschrapt.

Unieke constructie
Ingrijpend was de financiële herstructurering die de afgelopen maanden is doorgevoerd. “Binnen de strategie moest de financiële huishouding worden aangepast aan de eisen van de moderne tijd.”

En dus werd de volatiliteit op de valutamarkt ingedekt. “Daar hebben we 250 miljoen euro op gerealiseerd via cashflow, aldus Beerkens. Ook werd de balans aangepakt. Wolters Kluwer wist de nettoschuld in 2003 met 29 procent terug te brengen tot 1,9 miljard euro.

“Ook is er een grote operatie van terugkoop van obligaties geweest”, aldus Beerkens. “Het gaat om grote bedragen. We hebben voor 1,1 miljard euro teruggekocht, 400 miljoen afgelost, en voor 700 miljoen geherfinancierd.”

Een ‘vrij unieke’ constructie, uitgedacht door Beerkens in samenwerking met zijn treasury team: “We hebben niet alleen ingekocht, we hebben tegelijkertijd afgelost en uitgegeven.”

Alle maatregelen tezamen moeten leiden tot een snel herstel. Wolters Kluwer heeft er vertrouwen in, zij het dat de torenhoge ambities van vroeger zijn ingetoomd.

Verwachte groeicijfers van 15 tot 20 procent per jaar zijn er niet meer bij, die behaalde het bedrijf dan ook voornamelijk met ‘kralen rijgen’, door grote en ook veel kleinere acquisities.

Vanaf 2007 rekent het concern op een jaarlijkse autonome omzetgroei van 3 tot 4 procent (in 2003 was dat -2 procent), waarvan 45 procent wordt behaald bij elektronische producten. De operationele marge moet zich vanaf dat jaar verbeteren tot 19 à 20 procent. 2004 moet het jaar van de ommekeer worden.

Voor dit jaar wordt uitgegaan van een autonome omzetgroei van 0 tot 1 procent en een operationele winstmarge van 14 tot 15 procent.

Voorlopig is Wolters Kluwer al blij als er autonome groei optreedt, maar Beerkens verwacht dat op termijn ook acquisities weer een rol zullen spelen in het bedrijfsbeleid. Vorig jaar was de overnameactiviteit minimaal.

“We hebben heel weinig gedaan, omdat je op het moment dat je een herstructurering en heroriëntatie van de strategie afkondigt, je eerst daarop richt.

Je kijkt dan: hoe organiseren of reorganiseren we het zo dat het past binnen de nieuwe strategie? Zo laat je bestaande ‘assets’ beter functioneren. Daarna pas probeer je verdere groei te laten plaatsvinden, hetzij autonoom, hetzij door fusies en overnames.”
“Wij zijn als holding een soort venture-capitalmaatschappij, die waarde kan toevoegen aan de divisies. Inhoudelijk zijn we heel diep betrokken. Het is niet zo dat wij het beleid schetsen en dan afgeven, we zijn juist actief betrokken bij de uitvoering.

Alleen zijn onze middelen schaars, of het nu gaat om ons kapitaal, onze managementtijd of onze mensen. Wij ondersteunen daarom alleen de voorstellen die vanuit de divisies aan ons worden voorgelegd voorzover ze goed in de strategie passen, operationeel goed uitvoerbaar zijn en waarvan het management bewezen heeft dat het de ’track record’ heeft om ze uit te voeren, en ‘last but not least’, waarbij de financiële parameters worden behaald die wij eraan gesteld hebben.

Mogelijke acquisities worden volgens soortgelijke criteria beoordeeld.”Wel zal de overnamemachine bij Wolters Kluwer waarschijnlijk op een veel lager toerental draaien dan enkele jaren geleden: “De ‘hurdle rate’ ligt nu hoger dan in het verleden, zodat we minder in aantallen zullen acquireren dan vroeger, maar naar grotere strategische aquisities zullen kijken.”

Beerkens verwacht overigens zelf een grote rol te spelen bij een heropleving van de acquisitieactiviteit. Hij is grotendeels verantwoordelijk voor fusies en overnames en ziet het als zijn rol om nauw betrokken te zijn bij de aan- of verkoop van bedrijven.

“De divisiedirecteuren hebben veel zeggenschap, maar ik ben zelf meestal bij de onderhandelingen betrokken. Ik hoef er niet qualitate qua te zitten, maar ook als ik er niet ben wil ik vaak zelf de laatste ‘say’ hebben.”

Deskundig Beerkens inbreng bij alle getroffen saneringsmaatregelen is groot. Dit wordt ook onderstreept door zijn formele positie: hij is de eerste CFO binnen Wolters Kluwer die lid van de Raad van Bestuur is.

“In de loop van de tijd is men binnen de Raad van Bestuur van het bedrijf steeds bewuster geworden van de complexiteit van de financiële huishouding. De zeggenschap van de financiële stem werd ook steeds groter.

Daarom volstond het niet meer om te zeggen: de opinie van de CFO wegen we nog mee, maar de Raad van Bestuur beslist. Zeker niet toen Rob Pieterse vertrok, de voorganger van Nancy McKinstry. Pieterse was zelf eerder ook CFO geweest; met zijn vertrek viel er een gat.”

Beerkens kenschetst zijn voorganger, de inmiddels gepensioneerde Hans van Dinter, als een ‘ongelofelijk deskundig persoon’, ‘een geweldig iemand, die je niets hoefde te vertellen’ en “helemaal vergroeid met Wolters Kluwer: hij was hier sinds het concern enige omvang van betekenis begon te krijgen en kende iedere zenuw van het bedrijf”.

Niet verrassend verschilt het beleid van Beerkens naar diens zeggen niet wezenlijk van dat van zijn voorganger. “Wel is het aangescherpt naar de eisen van de tijd.”

Beerkens noemt de sterkere nadruk op interne controle; onder zijn supervisie zijn de belangrijkste financiële systemen gemoderniseerd en zijn er een ‘internal audit department’ en een ‘operational audit department’ opgezet die bijdragen aan de bewaking van de kwaliteit van de informatie waarmee de Raad van Bestuur moet werken.

Ook heeft de communicatie met de buitenwereld onder Beerkens een sterker accent gekregen. “We willen transparanter zijn. De ramen moeten open!” Dit komt onder andere tot uiting in de verslaggeving: de vorige bestuursvoorzitter, Rob Pieterse, begon al met zogenaamde trading updates per kwartaal, en onder Beerkens rapporteert het bedrijf voor het eerst ieder kwartaal resultaten.

Met zijn achtergrond in Mergers & Acquistions en Corporate Finance als Managing Partner bij PricewaterhouseCoopers is Beerkens wellicht een wat vreemde eend in de CFO-bijt, die voornamelijk wordt bevolkt door registeraccountants en mensen met aanverwante opleidingen.

Maar volgens Beerkens komt zijn achtergrond hem juist van pas. “Ik heb tijdens mijn vorige baan bij veel bedrijven een kijk in de keuken kunnen nemen op allerlei gebieden.

Toen ik hier kwam, kon ik dat vergelijken met wat bij Wolters Kluwer intern gebruikelijk was en waar nodig ‘best practices’ introduceren. Omdat ik het gewend ben om problemen over een breed scala met een heleboel verschillende invalshoeken te overzien en analyseren, kan ik ook de divisies van Wolters Kluwer goed begeleiden en adviseren.

En ten slotte ben ik het gewend om in een zeer open organisatie te werken. Die openheid vind ik hier terug: Nancy en ik zijn beiden heel open, heel direct en laagdrempelig, evenals de overige bestuursleden, Jean-Marc Detailleur en Hugh Yarrington.”

Ook puur inhoudelijk bekeken vindt Beerkens dat hij een goede achtergrond heeft voor zijn huidige positie. “Ik ben financieel-economisch geschoold, en het financieel-economisch denken wordt steeds belangrijker.

Kijk naar onze beslissingen: die worden grotendeels vanuit een financieel- en business-economisch oogpunt genomen. Ik kan aangeven wat kan en wat niet kan, binnen de kaders die wij gezamenlijk hebben geschetst.

Kijk naar IFRS: dat gaat veel meer uit van de economische realiteit dan de oude boekhoudregels. Ik kan vanuit mijn ervaring met het waarderen van bedrijven beoordelen of de werkelijke waarde van bedrijfsonderdelen nog overeenstemt met de boekwaarde, of dat er een ‘impairment’ moet plaatsvinden.

Mijn ervaring komt ook goed van pas bij het uitvoeren van de nieuwe strategie. Dat is in eerste instantie nog gericht op het herstructureren van onderdelen, maar zal ook van nut zijn bij het realiseren van groei van Wolters Kluwer, investeringen in onze kernmarkten voor nieuwe klantgroepen met innovatieve producten en diensten als The Professional’s First Choice.

Door Jan Bletz