Interne oorzakenanalyse cruciaal voor haalbaar overlevingsplan

De rechter bepaalde in een WHOA-procedure dat de banken akkoord moeten gaan met de redding van scheepsbouwer Royal IHC. De vraag is of de ingehuurde herstructurerings- en recovery-experts een goede interne oorzakenanalyse voor de financiële problemen van Royal IHC hebben gemaakt als basis van het herstelplan, het voorgestelde overlevingsplan.
De rechter bepaalde deze week mede op advies van de bekende ‘herstructurerings- en recovery- experts’ dat alle banken akkoord moesten gaan met de redding van de scheepsbouwer IHC.

Nu heb ik in mijn tijd bij ABN Amro Bank veel hands-on ervaring opgedaan met transformatie- en changemanagementprogramma’s in alle verschillende vormen waaronder M&A, splitsen en carve-outs van dochters. Maar ook sinds 2011 – en vooral sinds het begin van de coronacrisis – als zelfstandig ondernemer. Met aan de ene kant het adviseren van ondernemingsraden in onder andere de Rotterdamse haven bij bijvoorbeeld Damen Shiprepair (DSR) in Schiedam met betrekking tot ingediende Adviesaanvragen door bestuurders, en aan de andere kant het helpen van het management van bedrijven bij het opstellen van haalbare ondernemingsplannen zoals overlevingsplannen voor banken en voor de Belastingdienst.

Haalbare ondernemingsplannen
In bijna alle gevallen bleek dat:
1) Een goede objectieve externe en vooral interne oorzakenanalyse vaak ontbreekt. Het management is geneigd vooral te wijzen op externe factoren zoals ‘corona’, ‘de energiecrisis’, ‘de overheid’ en ‘de politiek’ en voor het gemak laat het een gedegen interne oorzakenanalyse maar achterwege.
2) Mismanagement vaak een van de belangrijkste interne oorzaken van de financiële problemen is.
3) Men vaak kiest voor kostenbesparing terwijl het echte probleem is dat het bedrijf geen relevante oplossingen (producten en diensten) voor betalende klanten meer aanbiedt. Een betrouwbare graadmeter: in alle gevallen ontstaan en ontstonden er acute cash-flowproblemen. Maar senior management acteert daar vaak niet adequaat op.
4) Men zonder goede motivatie kiest voor groeien, overleven of herstellen en op tijd stoppen niet of nauwelijks overweegt.
5) Men zonder goede motivatie kiest voor een transformatie- of changemanagementaanpak. De keuze gaat vaak naar herstructurering, een overname, afslanken of een carve-out, zoals bij Royal IHC. We weten vanuit de bedrijfskunde en vanuit de praktijk van de afgelopen veertig jaar dat je met een andere structuur alleen, echte interne problemen nooit oplost. Je moet het hele organisatieontwerp, het hele business model integraal aanpassen.
6) Er wordt te veel eenzijdig aandacht besteed aan financiële aspecten. Financiële resultaten zijn het gevolg van hoe je je bedrijf strategisch, tactisch en operationeel inricht en of en hoe je op tijd en snel je hele organisatiemodel (inclusief je strategie, je missie en je waarden en normen), je hele business model en je bedrijfsecosysteem aanpast aan externe omstandigheden.

Interne oorzakenanalyse
Daarbij is het opvallend dat, zoals in de pers te lezen is, zowel de betrokken financiële journalisten, als de herstructurerings- en recovery-experts en waarschijnlijk dus ook de rechter, voorbijgaan aan de kern van de oorspronkelijke weigering van de betrokken banken om aan het reddingsplan mee te werken. Namelijk dat men na een probleemanalyse tot de conclusie zou zijn gekomen dat de verkoop van het betrokken kroonjuweel belangrijke externe en/of interne oorzaken voor de financiële problemen van het bedrijf, niet structureel wegnam. Namelijk het ontbreken of onvoldoende hebben van opdrachten van klanten en het niet op tijd aanpassen van de hele organisatie inclusief de strategie aan externe factoren.

En tot slot is opvallend dat noch de accountants, noch de auditors, noch de ambtenaren van de betrokken ministeries op tijd aan de bel hebben getrokken. Ondanks de enorme financiële steun door de overheid en politici. En dat moet wel gebeuren. Als het management het niet (op tijd) doet, moeten de belangrijkste stakeholders veel eerder aan de bel trekken als de eerste voortekenen van organisatorische en financiële problemen zich voordoen. Ook daarvoor is een tijdige objectieve externe , maar vooral ook interne oorzakenanalyse een absolute voorwaarde.

Door Tony de Bree. Hij is auteur van ‘Groeien zonder te groeien. Succesvol ondernemen in de betekeniseconomie‘, ‘Overlevingsstrategie voor startups‘ en ‘De scale-up blueprint’. Sinds 1997 spot hij succesvol bedrijven als Amazon, Bol, ASML, IKEA en PayPal. Hij is ICT-lid in RvC’s en werkte bij ABN AMRO, als Dragon bij corporate venturing en als global splitsingsmanager KYC.