Integrated Business Management bij Lamb Weston / Meijer

Integrated Business Management, Integrated Business Planning (IBP), Sales & Operations Planning (S&OP), Sales Inventory & Operations Planning (SIOP): allemaal termen die gebruikt worden om het multidisciplinair proces aan te duiden waarmee in een organisatie demand en supply worden afgestemd. Dat is de meest basale overeenkomst die ze hebben. Verder is het per bedrijf specifiek wat er precies (nog meer) wordt afgestemd, wie daarbij zitten, wat de horizon is, wat het detailniveau is, enzovoort. Ook als dezelfde term gebruikt wordt kan het inhoudelijk iets verschillends behelzen.

In de jaren ’80 van de vorige eeuw kwam de term S&OP op om dit afstemmingsproces te duiden. De definitie van T.F. Wallace heeft de belangrijkste elementen van een goed S&OP proces: ‘… a set of decision-making processes to balance demand and supply, to integrate financial planning and operational planning, and to link high level strategic plans with day-to-day operations.’ 

Beslissingen nemen, vraag en aanbod afstemmen, integreren van volume en financiële planning en het koppelen van strategie en uitvoering. Daar gaat het om. Alleen dat is niet wat iedereen doet. Was initieel de intentie wellicht geweest dit alles af te dekken blijkt het in de werkelijkheid vaak aan een of meerdere elementen te ontbreken. In veel organisaties is S&OP (verworden tot) een korte termijn planningsproces, waar meer teruggekeken wordt dan vooruit en alleen gesproken wordt in termen van volume. De link met strategie is er vaak niet. Dat zorgt ervoor dat juist de managementlaag met integrale verantwoordelijkheid niet (meer) aan dit proces deelneemt; een gemiste kans!

 

 

LWM Supply Chain Manager Ton Maltha bij  Lamb Weston / Meijer: “We hadden al een redelijk goed lopend S&OP proces. Alleen was dat korte termijn gericht en niet volledig horizontaal en verticaal geïntegreerd. Hieraan was echt behoefte. We zagen Integrated Business Management als een oplossing om het bedrijf beter en geïntegreerd aan te sturen en ook de mensen meer ruimte te geven om vooruit te kijken en zelfstandig beslissingen te nemen. Deze behoefte werd breed in het bedrijf gevoeld, van directie tot executie en de laag er tussenin.”

Bij het opzetten van het Integrated Business Management proces zie je vaak dat er afscheid genomen wordt van de term S&OP. Om echt een stap voorwaarts te maken wil men af van een term die men (intern en meestal na verloop van tijd) voornamelijk is gaan associëren met korte termijn en operationeel bezig zijn. Integrated Business Management gaat er primair om dat je mensen in staat stelt de juiste dingen te doen om de strategie te verwezenlijken ondersteund door een goed proces en systemen. Die laatste zijn altijd dienend. Ton Maltha: “We hebben ons niet verstopt achter tooling maar hebben ons gefocust op processen mede-ontworpen door de mensen zelf en we moeten het zelf doen.”

LWM koos voor de naam LWM Business Navigator om aan te geven dat het hét proces is waarmee de business navigeert naar haar stip aan de horizon: verwezenlijking van de strategie. De business als geheel (integraal), periodiek herijkend: waar staan we nu, waar willen we heen en wat moeten we daarvoor doen? Met alleen de naam veranderen ben je er niet uiteraard. Je moet ook dingen écht anders gaan doen: eigenlijk een stap terug nemen en met een helikopterview kijken wat je nou eigenlijk precies wel en niet doet in je huidige proces en of je daarmee wel bezig bent op een goede manier je strategie te realiseren. Waar kan het beter, hoe kunnen we beter worden in het maken van de juiste beslissingen? 

Peter van Wouwe beaamt de rol van het proces in het helpen strategische ambities te verwezenlijken: “Een heel belangrijke aanleiding om het S&OP proces uit te breiden en om te vormen naar een Integrated Business Management proces lag in de strategische keuze voor groei van de business en de behoefte dit op een gecontroleerde manier te doen. Daarnaast was er een groeiende behoefte aan accurater financial forecasting van resultaten en cash. In de periodiek (volume gedreven) S&OP review zaten al heel veel drivers hiervoor, dus konden we het beter meteen integraal bekijken: volume planning en financiële planning. En in een onzekere periode waarin actuals sterk afweken van de forecasts, was ook het momentum daar dat de doorslag gaf te besluiten tot een verdere professionalisering van ons proces.”

__________________________________________________________________________

Zoekt u naar manieren om in onzekere tijden budgetten en forecasting sneller, lichter en betrouwbaarder te maken? Na de tweedaagse cursus Effectief Forecasten verbetert u direct uw planningsprocessen. Meld u direct aan. 

__________________________________________________________________________

Midden 2014 is LWM samen met EyeOn en gesponsord door de CEO en het voltallige Senior Leadership Team begonnen aan deze reis naar een beter proces. Van meet af aan is erkend dat het proces op maat gemaakt moest zijn. Er is geen standaard oplossing. Na een bedrijfsbrede kick-off is in functionele teams het basic framework neergezet dat rekening houdt met de specifieke kenmerken van de LWM business, zoals het belang van een goede raw – sales alignment die de posities van aardappelen vs gecontracteerde business managet en het risico van grote prijsfluctuaties op de open markt voor aardappelen. Het op maat gemaakte proces is vertaald naar een boekje waarin vanuit alle disciplines is verwoord hoe het proces eruit ziet als het geïmplementeerd is en hoe dat de organisatie helpt de juiste beslissingen te nemen. Van Wouwe: “Een heldere beschrijving van het totale proces ‘to be’ heeft sterk bijgedragen aan de snelheid van implementatie. Waar mogelijk door voort te bouwen op bestaande structuren en die verder met elkaar te integreren.”

De integrale aanpak zorgt er ook voor dat functionele gebieden steeds meer samen gaan werken. Integrated Business Management verbindt functionele silo’s. Zonder openheid en empathie voor wat belangrijk is voor de ander is geen volledig integrale aansturing mogelijk. Van Wouwe: “Financiële planning moet straks niet meer het domein zijn van de controller, maar van de business – geholpen door de controller. Dat moet leiden tot meer frequente, accuratere financiële forecasts.” 

Maltha: “Ik zie dit in de praktijk al gebeuren. We willen precies begrijpen wat de oorzaak is achter afwijkende cijfers, zodat we de plan-do-check-act cirkel kunnen afmaken: bepalen wat we moeten doen om bij te sturen. Dat vergt een integrale blik op de onderliggende business processen, in plaats van denken in functionele silo’s, en vervolgens het beter maken van deze processen waar nodig.” Van Wouwe ervaart al een toenemende mate van pro-activiteit en end-2-end visibility door deze benadering.

Een integrale aanpak betekent ook sturen volgens één plan, niet een apart volume en financieel plan waarvan de onderliggende aannames verschillen. Peter van Wouwe: “Belangrijk is dat we één versie van de ‘truth’ hebben waarop we integraal sturen. Geen second guessing, maar acceptatie van de forecasts in eerdere fasen van het proces, waarbij je elkaar wel moet kunnen blijven challengen.”

Met een juist ontwerp van het proces komt de betekenis van K ook weer terug in KPI (Key Performance Indicator). Alles is te meten, maar wat heb je nodig om te sturen? Of zoals de CFO het zegt: “De proces-opzet dwingt om na te denken over performance indicators die op verschillende niveaus en in verschillende stadia van het proces nodig zijn voor sturing.” Iets wat voor operations belangrijk is om te meten, is op executive level wellicht te gedetailleerd. Neem Overall Equipment Effectiveness (OEE). Een organisatie kan er voor kiezen elk van de onderliggende elementen (beschikbaarheid, prestatie en kwaliteit) te bezien als KPI in operations, omdat ze anders niet gericht kan sturen. Op executive level volstaat wellicht de OEE als KPI. Bij LWM is deze gelaagdheid van KPI’s vormgegeven met behulp van de KPI Pyramide: van een brede set aan KPI’s aan de operationele basis van de organisatie naar een handvol KPI’s op executive level dat volstaat om efficiënt en effectief aan te sturen. Dat kan, omdat de mensen die deelnemen aan de meetings voorafgaand aan de Executive meeting (Marketing meeting, Demand Meeting, Supply Meeting en Consensus meeting) mandaat hebben om zelfstandig beslissingen te nemen zolang het integrale belang maar behartigd wordt.”

Het opzetten van een goed Integrated Business Management proces kost tijd. De meeste veranderingen vergen namelijk een mind-shift. Als je al jaren gewend bent op een bepaalde manier te werken (in je silo) verandert dat niet vanzelf bij het herontwerpen van een proces. Als je de instelling hebt van ‘learning not blaming’ kun je echter na een paar cycli al veranderingen zien en zie je een continu stijgende lijn. Ton Maltha: “We zijn direct vanaf de implementatie begonnen om het bedrijf via de Integrated Business Management gedachte te sturen en hebben fouten en learn by doing omarmd. Zelfs Marketing, die niet mee liep in het oude S&OP proces, is vanaf het begin meegegaan. Daar zijn echt enorme meters gemaakt.”

Op het moment dat het nieuwe proces gaat werken, zal het de hele organisatie uiteindelijk tijd schelen omdat vergaderingen efficiënter worden en iedereen precies weet wat zijn of haar rol in het grotere geheel is. Of, om af te sluiten met de woorden van CFO Peter van Wouwe: “Het proces geeft na een jaar al ‘peace of mind’, omdat de juiste issues aan de orde komen en de focus op toekomst en bereikbaarheid van strategische doelstellingen zichtbaar worden gemaakt.”