Innovatie bij T-Mobile mogelijk dankzij duw- en trekwerk finance

Volgens Loek Meijers van ConQuaestor willen CFO’s zaken veranderen, maar worden zij door hun omgeving vaak louter gezien als de persoon die moet boekhouden en de compliance in de gaten moet houden. Maar hoe kun je als CFO daadwerkelijk invloed uitoefenen? Dijkman gelooft niet in de populaire gedachte dat de financieel directeur moet optreden als businesspartner. “In plaats van de adviseur, ben ik veel liever de personal trainer”, zegt Dijkman. Hiermee bedoelt hij dat de CFO soms de discussie binnen de organisatie moet entameren of kritische vragen moet stellen wanneer lastige onderwerpen ter tafel komen. 

Hierbij is de grondhouding volgens Dijkman cruciaal. “Wij hadden een discussie over de strategie richting 2020 en dan met name de rol van retail ten opzichte van online sales. Het uitgangspunt van de discussie was telkens: als we meer online gaan verkopen dan gaan we winkels sluiten”, zegt Dijkman. “Toen heb ik het omgedraaid. Ik zei: we sluiten elk jaar 10 winkels en gaan kijken wat we online moeten doen om dit te rechtvaardigen”, vervolgt de CFO. “Het is belangrijk om als CFO een duidelijke mening te hebben.” 

In de ogen van Dijkman is bij grotere veranderingen de aanwezigheid van een welwillende houding in het team cruciaal. Sinds zijn aantreden werd een groot deel van het directieteam en de (finance)-organisatie vervangen. Ook liet hij een social style model-profiel van de organisatie opmaken, om zo de verhoudingen in het team helderder te krijgen. Hieruit bleek dat Dijkman iemand is die snel veranderingen door wil voeren. “Als het voor 70 procent getest is en ik heb een gutfeeling, dan wil ik er voor gaan”, reflecteert Dijkman.

 

 

 

Deze houding droeg ook bij aan de steun voor een grote investering binnen de organisatie. “Toen ik binnenkwam had T-Mobile de naam een slechter netwerk te hebben dan sommige concurrenten, omdat zij minder goede frequenties bezat”, vertelt Dijkman. Bij de frequentieveilingen in 2012 wist T-Mobile echter “mooie” frequenties in de wacht te slepen. “Daarom wilde ik zo snel mogelijk 4G uitrollen, maar moederbedrijf Deutsche Telekom wilde dit in 5 à 6 jaar doen”, zegt Dijkman die een snellere introductie beoogde. Naast de steun van “de commercie en technologie”, wilde het moederbedrijf ook dat Dijkman zijn lot aan de businesscase durfde te verbinden. Veel CFO-collega’s tijdens een round table wezen hem erop dat dit ‘career-limiting’ kan zijn. Dijkman vond het naar voren halen van kapitaalinvesteringen voor 4G echter noodzakelijk in een teruglopende markt en kreeg het voor elkaar. Inmiddels heeft T-Mobile in heel Nederland een 4G-dekking.  

Finance maakte dankzij trek- en duwwerk in dit geval innovatie mogelijk. Volgens Dijkman ziet bij T-Mobile Nederland de finance-afdeling de noodzaak tot verandering. “Misschien wel meer dan andere delen van de organisatie. Een groot deel van de mensen komt nog uit de tijd dat het alleen maar voor de wind ging. Velen zijn niet gewend aan een krimpende organisatie. Daarom heb ik bij finance ook mensen binnengehaald met een reorganisatie-achtergrond”, vertelt Dijkman.Zorgen over de toekomst van het telecombedrijf maakt hij zich dan ook niet. Als voorbeeld noemt hij de concurrentie van het WhatsApp-bellen. “Dit betekent weliswaar een verlies aan belinkomsten, maar bij WhatsApp-bellen verbruiken zowel de beller als de gebelde data. De meter loopt in dat geval aan beide kanten”.