Inkoop staat nu op de agenda

KLM is door bezuinigingen voor en na 11 september behoorlijk kleiner geworden in organisatieonderdelen. Daarom stuurde de Raad van Bestuur aan op besparingen aan de kostenkant. KLM heeft grootse verwachtingen van haar besparingsprogramma.

In totaal wil de luchtvaartonderneming structureel 650 miljoen euro per jaar besparen. Volgend jaar dient dat niveau voor het eerst te zijn bereikt. ‘Dat bedrag moet structureel zijn weggemanaged’, zegt Jan Witsenboer, CPO van KLM. Doelstelling met betrekking tot inkoop is een structurele besparing van 150 miljoen.

In het voorjaar van 2003 is Witsenboer begonnen met het bewerkstelligen van een groot, corporate initiatief om besparingen op het gebied van inkoop te realiseren. Hiervoor werd de zogenaamde CSD (Commodity Strategy Development) methodologie geïntroduceerd. Bijzonder aan de CSD-aanpak is volgens Witsenboer dat het niet alleen om inkopen gaat.

‘Het is een benadering waarbij inkoopmanagers een “supply management” strategie ontwikkelen voor hun commodity en daarbij kijken naar zaken als “demand”, specificatie en het onderliggende proces. Op “board level” moeten ze die strategie uitleggen aangezien elk directielid sponsor is van een aantal CSD initiatieven. Hoewel het behoorlijk spannend kan zijn, wordt iedereen dus wel degelijk serieus genomen. Dat is belangrijk om tot een goed resultaat te komen.’

In de eerste ronde heeft KLM ruim zeventig miljoen euro bespaard. ‘Niet alleen met behulp van inkoopvoordelen’, weet Witsenboer, ‘maar ook door procesverandering.’ Op 31 maart 2006 moet de 150 miljoen op de teller staan. Witsenboer: ‘Ik heb het idee dat we dat gaan halen. Allereerst hebben we een jaar rust ingelast ten aanzien van nieuwe initiatieven. Wat we vorig jaar hebben neergezet, gaan we nu eerst verankeren.’

Hoewel centraal geleide inkoopafdelingen vaak de nodige inkoopvoordelen boeken, is ‘corporate procurement’ bij KLM voornamelijk decentraal georganiseerd. Daar is volgens Witsenboer een hele goede verklaring voor. ‘Bij KLM zijn niet zoveel centrale inkoopvoordelen te behalen. De bedrijfsonderdelen hebben qua inkoop “spend” niet zoveel met elkaar te maken. Er is weinig overlap.’

Het luchtvaartbedrijf is onderverdeeld in drie businesses, te weten Passage, Cargo en Technische Dienst. ‘Zoals de Technische Dienst technische apparatuur inkoopt, kopen de andere businesses ook hun eigen producten in. En de inkoop is weliswaar decentraal geregeld, maar hij is centraal geleid’, zegt de enthousiaste Witsenboer, die zelf verantwoordelijk is voor de functionele sturing van alle inkoopafdelingen en voor de noodzakelijke vernieuwingen op inkoopgebied.

Strategie
KLM heeft alleen de ict en het facilitaire beheer centraal georganiseerd. ‘De inkoop van ict-oplossingen biedt centraal natuurlijk de nodige voordelen.’ Momenteel onderzoekt KLM de mogelijkheden voor uitbesteding van de facilitaire dienstverlening.

Onder de noemer facilitair valt bij KLM overigens een heleboel, zoals het leasen van bedrijfsauto’s, de repro, vastgoed (zowel de huur als de inrichting), intern transport, uniformen, maar ook pennen en potloden. ‘De uitbesteding van “facility services” is nog in behandeling, maar het gaat wel binnen nu en een jaar gebeuren’, zegt Witsenboer.

KLM maakt voor zijn inkoop gebruik van het gedachtegoed van de heer Monczka. De luchtvaartorganisatie heeft het Monczka-model in 2002 omarmd. Het model is gestoeld op de ‘best practices’ in procurement. ‘Het is een perfect instrument om van andere bedrijven te leren en zo vorm te geven aan professionalisering van de inkoop. “State of the art” bedrijven doen wat inkoop betreft een aantal dingen hetzelfde en heel goed’, legt Witsenboer uit.

‘Op een behoorlijk aantal gebieden waren bij KLM competenties te verbeteren. Met het Monczka-model is bovendien meetbaar hoever je daarmee staat.’ De reeds genoemde CSD methodologie is hiervan een goed voorbeeld.

In januari 2004 is KLM een groot veranderingsprogramma gestart in samenwerking met General Electric (GE). De inkoopmanagers van KLM gingen daarvoor naar de corporate universiteit van GE in New York. Om de veranderingen snel en effectief te realiseren maakten de inkoopmanagers gebruik van de Six Sigma CAP (Change Acceleration Process) methodologie.

Dat wil concreet zeggen dat zij in New York aan de hand van vier assen – ‘process’, ‘people’, ‘knowledge’ en ’technology’ – werkten aan het programma voor de veranderingen van hun inkoopwerkwijze. De initiatieven die hieruit zijn voortgekomen, dienen nog dit jaar in de inkoopprocessen te zijn verweven. ‘Wat betreft “people” gaat het bijvoorbeeld om het opzetten van een trainee-programma voor supply management en de inrichting van een Six Sigma Greenbelt organisatie’, zegt Witsenboer.

‘Dit CAP initiatief is trouwens een goed voorbeeld van hoe je met leveranciers – GE is KLM’s grootste vliegtuigmotorleverancier – meer kunt doen dan alleen maar bij ze inkopen. GE noemt dit “Partnering with Customers”, wat is bedoeld om klanten te ondersteunen in verbeteringsprogramma’s.’

Kostengame
In de luchtvaartbranche dalen de inkomsten per eenheid structureel. ‘Het is een echte kostengame geworden’, zegt Witsenboer. Volgens hem is het vandaag de dag niet meer de inkoop in de harde zin des woords waarbij grote besparingen te realiseren zijn. ‘Het gaat om beter naar het proces kijken en schakels uit het proces halen. Dat vergt overigens tijd, want dit vraagt om het bewustzijn en ‘commitment’ van de hele organisatie. Veranderen is het moeilijkste wat er is. Soms doe je twee stappen vooruit en dan weer één achteruit. Dat hoort erbij.’

De veranderingen op het gebied van inkoop hebben volgens de CPO van KLM allemaal te maken met het feit dat het vakgebied in het stadium van volwassenheid is aangekomen. ‘De focus is verschoven van inkoop naar supply management.’ KLM koopt vandaag de dag veel meer diensten in dan vroeger, toen ten opzichte van nu juist veel meer producten werden ingekocht. ‘Daardoor hebben we een veel constantere kostenbasis’, zegt Witsenboer. ‘En veel minder risico.’

Als het gaat om e-business – volgens Witsenboer ‘een revolutie op het gebied van inkoop’ – heeft KLM al de nodige stappen gemaakt. Behalve het zogenaamde ‘shop insite’ op KLM’s intranet, werkt de luchtvaartorganisatie met een e-procurement tool dat wordt gebruikt voor de inkoop van potloden tot en met vliegtuigmotoren.

Als het gaat om e-procurement durft Witsenboer te zeggen dat KLM al behoorlijk voorop loopt. Ook e-auctions zijn de inkooporganisatie van KLM niet vreemd. ‘Van alle “events” eindigt overigens ongeveer één op de zes in een echte e-auction, dat doen we alleen als het echt nodig is.’

Generieke competenties
Volgens Witsenboer, afgestudeerd aan de Technische Hogeschool Twente is het leuke van het vakgebied dat inkoop zo in opkomst is en er veel valt uit te halen. ‘Nu met Air France erbij staan we weer voor nieuwe uitdagingen. We werken overigens meer met een coördinatiemodel dan met een integratiemodel. Er is sprake van veel samenwerking, maar Air France kent bijvoorbeeld geen CSD methodologie. En natuurlijk is er het cultuur- en taalissue, dat nieuwe complexiteit meebrengt.’ De eerste gezamenlijke resultaten zijn echter bemoedigend.

Het is volgens Witsenboer een trend procurement veel meer een integraal onderdeel te laten zijn van het businessproces. ‘Inkoop dient in de portfolio van meer managers te zitten. Voorheen circuleerden veel inkopers in de inkoop community. Het was een in zichzelf gekeerde functie. Terwijl mensen uit andere bedrijfsonderdelen vaak meer kijk hebben op wat er in de business speelt.’
Witsenboer vermoedt dat veel bedrijven worstelen met de functie.

Volgens hem zijn ‘generieke competenties’ belangrijker voor een goede CPO dan de vakinhoudelijke. Wie op de CPO-stoel zit, dient als het aan de CPO van KLM ligt aan vier basiscriteria te voldoen. ‘Het zijn de vier e’s die staan voor goed ‘leadership’ in het algemeen’, vertelt Witseboer. ‘Het gaat om ‘energy’, ‘energize’ – het overbrengen van die energie, ‘execution’ en ‘edge’ – je moet kunnen uitvoeren en tot het gaatje willen gaan, de drive hebben het maximale eruit te halen.’

Witsenboer denkt goed te scoren als het gaat om de vier e’s. ‘Ik beschik vooral in sterke mate over de laatste. Ik heb een sterke drive, maar stel ook hele hoge eisen’, zegt hij. Witsenboer is geboren op Curaçao, maar hoewel de vooroordelen anders doen vermoeden, is dat aan zijn discipline en werkhouding niet te merken. Witsenboer is gericht op resultaat. ‘Ik ben daarin wel heel pragmatisch. Voor ik aan iets begin, moet ik weten of het uitvoerbaar is.’

Top management
Na een kortstondig dienstverband in de scheepvaart is Witsenboer sinds 1986 bij KLM werkzaam. Witsenboer begon op – zoals hij dat noemt – ‘het station’, Schiphol. Daar hield hij zich bezig met luchthavenontwikkeling. Ook in het buitenland voerde hij taken uit met betrekking tot ‘airport affairs’.

Daarna was hij tot 2000 werkzaam bij de technische dienst, waar hij uiteindelijk de functie van hoofd inkoop bekleedde. Hij legde zich onder meer toe op e-business en was nauw betrokken bij de ontwikkeling en oprichting van de luchtvaartmarktplaats Aeroxchange, een van de weinige marktplaatsen die nog is overgebleven.

Vanaf 2001 vervulde hij een gecombineerde functie, waarin hij zowel voor corporate inkoop als voor de vloot verantwoordelijkheden op zich nam. ‘Fleet Development’, ‘Fleet Evaluation’, ‘Fleet Purchasing’ en ‘Fleet Sales’ werken bij KLM onder Corporate Inkoop. Witsenboer, die vanaf toen al de taken van een CPO op zich nam, houdt zich verder bezig met de operationele lease van de vloot.

De oude generatie vliegtuigen moest na 11 september worden verkocht. ‘Sinds we het vlootvernieuwingsprogramma in 2003 hebben gelanceerd, hebben we voor meer dan een miljard euro aan vliegtuigen gekocht, voornamelijk van de types Boeing 747 freighter, Boeing 777 en Airbus’, vertelt Witsenboer. ‘Lange termijn strategische studies gingen aan het vernieuwingsprogramma vooraf. Dat geeft nog maar eens aan hoe dit bedrijf vandaag de dag over inkoop denkt.’

Inkoop is onder aanvoering van Witsenboer, naar eigen zeggen ‘wars van formaliteiten’, een ‘boardroom issue’ geworden, en daar is hij trots op. ‘Ik loop gemakkelijk bij alle leden van de board binnen. Ik rapporteer ook aan hen. Inkoop staat nu op de agenda. Dat was vroeger niet zo, althans, zeker veel minder.’ Als het gaat om de veelgenoemde aandacht voor inkoop refereert Witsenboer aan een statement dat hem erg aanspreekt en dat veel anderen volgens hem zou moeten aanspreken. ‘The only way to get top management attention, is to be top management.’

Witsenboer erkent dat er enkele jaren geleden bij KLM nog veel te winnen viel met betrekking tot inkoop. ‘Er was en is ontzettend veel te doen. Dat maakt het werk overigens ook heel leuk. Wij zijn al drie, vier jaar goed bezig. Ik ben de eerste CPO van KLM, maar waarschijnlijk niet de laatste.’