Inkoop als strategisch wapen – door Henk Vlaming

Robert Wayman, tot voor kort nog de CFO van Hewlett Packard Company, moet er moedeloos van zijn geworden: hoeveel kosten hij ook bespaarde, zijn collega James Schneider van computerfabrikant Dell is hem in dit opzicht nog altijd de baas.

Schneider is Dells CFO. Al jaren voeren de twee bedrijven een moordende concurrentiestrijd, die al enige tijd in het voordeel van Dell lijkt te worden beslecht. Volgens Amerikaanse analisten snoept Dell nog altijd marktaandeel af van HP. Toch is Wayman, inmiddels gepromoveerd tot CEO van HP, bezig aan een indrukwekkende inhaalrace wat betreft kostenreductie op het gebied van inkoop en voorraadbeheer. Net als bij Dell poogt HP de voorraden te minimaliseren en de allergunstigste voorwaarden bij leveranciers te bedingen.

“Maar HP is nog niet zo ver gevorderd als Dell”, relativeert Arjan van Weele, hoogleraar inkoopmanagement aan de Technische Universiteit Eindhoven. “Er zijn veel bedrijven die dezelfde kant van kostenreductie als Dell opgaan. In de computercomponentensector is dat bijvoorbeeld Cisco Systems, in de retail probeert Sara Lee het en Toyota in de auto-industrie. Ze proberen leveranciers rechtstreeks te koppelen aan klanten.”

Maar Dell lijkt hierin niet te evenaren. Een paar jaar geleden stortten Compaq en Toshiba zich op de markt voor LCD-projectors. Hun prijzen varieerden van 3800 tot bijna 4500 euro per stuk. Toen kwam Dell met projectors op de markt die nog geen 2800 euro kostten. Dell maakte geen slechter product, maar was gewoon goedkoper in het hele productieproces. Het bedrijf kocht slimmer in en zette ook slimmer af dan de concurrenten.

Het succesverhaal achter Dell is inmiddels genoegzaam bekend. Geen voorraden en dus ook geen werkkapitaal dat hieraan opgaat, strenge voorwaarden aan de leveranciers, die zich maar naar de multinational hebben te schikken. Veel bedrijven zouden inkoop en logistiek maar wat graag ook zo willen organiseren. Het zou leiden tot aanzienlijke kostenbesparingen.

Valse lucht
Geen wonder dat alle CFO’s inkoop en voorraadbeheer hoog op de agenda hebben staan. Het onderwerp spreekt tot de verbeelding. Inkoop is nog steeds een bedrijfsproces waar veel geld in omgaat en waar altijd wel valse lucht in zit.

Hoe beter je die eruit knijpt, hoe goedkoper de productie en hoe beter de concurrentiepositie en de bedrijfsresultaten. Het krioelt dan ook van de adviseurs die CFO’s met wijze raad proberen bij te staan bij dit onderwerp. Het doorlichten van de gehele inkoop, of delen daarvan, is een populaire dienst. In het hele parcours van de inkoop van welke producten en diensten dan ook is altijd wel enig financieel voordeel te halen. Prijzen kunnen altijd scherper, sommige zaken blijken overbodig en andere kunnen wel wat minder.

Elke keer dat een bedrijf zo wordt doorgelicht, rinkelt de kassa, waardoor
adviseurs die dit voor bedrijven doen zichzelf vaak terugbetalen. Ze zijn zelf de eersten die daarop wijzen. Een nieuwe trend is dan ook dat adviseurs zich verhuren als hoofd inkoop of hoofd financiën ad interim op basis van no cure, no pay. Ze laten zich belonen met een bepaald percentage van een vooraf afgesproken besparing op de kosten, wat vaak neerkomt op inkoop- of voorraadkosten.

“Stel dat je op een inkoop van een miljoen euro per jaar 20 procent weet te besparen”, aldus een toelichting van Jessica Meijer van het bureau JM Vision, dat op deze manier besparingen bij bedrijven realiseert. “Als je dat in een maand realiseert, heb je in die tijd een ton verdiend.”

Dat reduceren van de inkoopkosten lijkt simpel. Bekijk van elke dienst en elk product of die echt nodig zijn en of er een goedkoper alternatief is. Als een bedrijf als Dell hier zo succesvol in is, moeten anderen er toch ook hun voordeel mee kunnen doen. Toch moeten de voordelen niet worden overschat.

Veel bedrijven zijn al uiterst scherp waar het inkoop en voorraden betreft. Zij hebben een te kleine schaal om leveranciers nog verder onder druk te zetten. Ze missen bovendien de logistieke infrastructuur om leveranciers en klanten waar dan ook rechtstreeks aan elkaar te koppelen, zoals Dell doet. En ze hebben nu eenmaal meer overhead dan een multinational.

“Maar het model van Dell valt sowieso niet te kopiëren”, zegt Van Weele. “Het vereist namelijk een hele consistente strategie, waarbij je als bedrijf nauwelijks assets hebt. Veel bedrijven beschikken echter juist over veel assets en daar komen ze niet zo snel van af. Daardoor is het nauwelijks mogelijk om het model dat Dell erop nahoudt voor wat betreft inkoop en voorraden na te bootsen.”

Handenbinder
De meeste CFO’s zijn zich wel bewust van hun beperkingen. Maar toch raken de mogelijkheden om inkoopvoordelen te behalen nooit uitgeput. Dat komt doordat de omstandigheden voortdurend veranderen, wat dus ook weer nieuwe kansen schept. “Wij opereren in verschillende area’s en de mogelijkheden voor scherpe inkoop zijn daar verschillend”, zegt Eiko Ris, CFO van het beursgenoteerde Kendrion, een industriële toeleverancier van kunststoffen en elektrotechnische producten.

Als leverancier heeft Ris te maken met klanten die proberen bij hem zo goedkoop mogelijk af te nemen. Op zijn beurt moet hij dus zien de andere kant van de keten zo goed mogelijk te bewerken. “Wij proberen centraal in te kopen, zodat we kortingen kunnen bedingen. We werken sinds een paar jaar ook met consignatievoorraden, voorraden die wel zijn geleverd, maar nog niet ons eigendom zijn en nog niet zijn betaald. Maar wij kunnen er al wel gebruik van maken. Dit is echter niet mogelijk in alle business areas. Sommige van onze leveranciers zijn heel groot, zoals BASF en General Electric. Daar nemen wij een heel andere positie in dan kleinere toeleveranciers.”

De aard en de situatie van een bedrijf bepalen hoe inkoop en voorraadbeheer worden georganiseerd. Elke CFO moet er een eigen strategie voor ontwikkelen. Zo is de staalmarkt behoorlijk krap geworden, waardoor de leveranciers zich minder hoeven aan te trekken van de eisen van hun klanten. De beschikbaarheid van leveranciers speelt ook een rol: die verschilt per sector en zelfs per markt. “Over het algemeen streven we naar zo weinig mogelijk leveranciers”, zegt Ris. “Maar een beperkt aantal is gewoon niet mogelijk. Hoe meer componenten wij in onze eindproducten verwerken, hoe meer leveranciers we nodig hebben. Het behalen van voordelen bij de inkoop lijkt zo eenvoudig, maar in werkelijkheid is het heel complex.”

Inkoopvoordelen behalen is dan ook vooral een kwestie van alertheid en creativiteit en niet zozeer van het volgen van eenvoudige vuistregels. Ris geeft een voorbeeld. “In Duitsland krijg je kaskorting als je snel betaalt. Dat is een redelijk complex systeem, maar je bent een dief van je eigen portemonnee als je hier niets mee doet. Toch streven wij naar langere betalingstermijnen. In de onderhandelingen met onze leveranciers betrekken wij de kaskorting erbij. Het voorstel is dan om deze korting te verrekenen met de oorspronkelijke prijs, terwijl we toch een wat langere betalingstermijn overeenkomen. Zo slaan we twee vliegen in één klap. Dit is uiteraard niet overal mogelijk. Het hangt af van het belang van de transactie, de markt en de positie van de leverancier.”

Zo blijft inkoop een handenbinder voor de CFO, terwijl het maar de vraag is of bedrijven er rijk van worden. Het omgekeerde is in ieder geval waar: bedrijven die dit punt verwaarlozen zien hun kosten sterk oplopen. Voorraadbeheer en inkoop zijn dan voor menig bedrijf van levensbelang, zoals voor de beursgenoteerde fietsenfabrikant Accell.
“Materiaal bepaalt tweederde van onze omzet”, zegt CFO Hielke Sybesma. “Wij kijken dan ook voortdurend heel scherp naar onze voorraden en de inkoop. De mogelijkheden om daar iets mee te doen raken nooit uitgeput. De kunst is om onze onderdelen op het juiste moment op de juiste plaats te krijgen. Buffers in onze voorraden zijn nodig, maar moeten niet te groot zijn. Helemaal just in time werken kan ook niet, want dan moet er te veel op elkaar worden afgestemd. Gaat daarin ook maar iets fout, dan is de schade in het productieproces enorm.”

Gezapigheid
Toch zijn slimme inkoop en voorraadbeheer op de lange termijn niet genoeg om een bedrijf succesvol te maken en te houden. Het zijn uitvloeisels van een strategie, die veel belangrijker is. Ook het zo gevierde bedrijf Dell is niet groot geworden met alleen maar scherp inkopen. “Je kunt je bij een bedrijf als Dell afvragen of het wel echt een logistiek model hanteert, of dat het gaat om een marketingmodel”, zegt Sybesma. “Dell doet aan directe verkoop en het voorraadbeheer is daarop afgestemd.”

Accell heeft een ander strategisch model en gaat dus ook anders om met leveranciers. Minimale voorraden tegen een minimale prijs zijn niet het uitgangspunt van het inkoopbeleid. Accell kiest regelmatig voor het aangaan van partnerships met leveranciers. Nauwe samenwerking leidt tot betere resultaten dan afknijpen, zo is de overtuiging. Het bedrijf moet het namelijk niet alleen hebben van lage kosten, maar ook van betrouwbaarheid en productvernieuwing. Dat kan Accell niet alleen. “Als de leverancier ons tegemoet komt in onze vragen, blijven wij klant, dat is kort samengevat de overeenkomst”, zegt Sybesma. “Nee, dat leidt niet tot gezapigheid, integendeel. Regelmatig zitten we met onze leveranciers om de tafel. Zodra je merkt dat er ergens anders betere of goedkopere oplossingen zijn, heb je weer een reden om in gesprek te gaan. Als je het partnership serieus neemt, stel je de leveranciers in staat te verbeteren. Als afnemer weet je wat je kunt vragen, maar je weet ook dat ze geen ijzer met handen kunnen breken. Het is bijvoorbeeld irreëel om te verlangen dat een leverancier de levertijd even halveert. Daarom ga je overleggen wat wel mogelijk is. Dat leidt uiteindelijk tot innovaties en dat is de kern van het partnership.”

Dat is inderdaad de juiste benadering, vindt inkoopprofessor Van Weele. Inkoop en voorraadbeheer zijn uiteindelijk slechts instrumenteel van aard. Ze krijgen pas waarde als een bedrijf weet hoe het in de markt staat. “Moet ik me richten op productie, of juist op marketing?” zo citeert hij puzzelende bestuurders. “Ben ik dan misschien een uit een productiebedrijf voortgekomen handelsonderneming die meer oog moet hebben voor styling en format dan voor goedkoop produceren? En wat moet ik zelf nog produceren en wat besteed ik uit?

Om die reden zie je dat bedrijven zich toeleggen op hun marketing en de productie overhevelen naar China. Er is voor bedrijven geen blauwdruk om hiermee om te gaan. Dat betekent dat er ook geen eenduidig antwoord is op de vraag hoe bedrijven inkoop en voorraadbeheer moeten regelen. De gemaakte keuze is niet alleen afhankelijk van geld, want winst maken is geen doel op zich. Winst maak je omdat je andere dingen goed doet. Het gaat in een bedrijf vooral om gevoel en passie, zeg maar ondernemerschap. Dat maakt een bedrijf een beetje rusteloos en leidt tot veranderingen die weer hun invloed hebben op het inkoopgedrag.

Inkoop en voorraadbeheer zijn dan ook voorwaardenscheppend. De vraag is hoe je leveranciers zodanig kunt mobiliseren dat ze waarde toevoegen aan de onderneming. Niet alleen kijken of het goedkoper kan, maar vooral bedenken op welke manier een leverancier de attractiviteit van een product voor de klant vergroot.

Weer even terug naar Dell: daar wordt vooral naar productontwerpen gekeken en niet alleen naar de goedkoopste offerte. Kijk maar eens hoe snel het merk van assortiment wisselt. Productinnovatie, daarover gaat vooral de discussie in dat bedrijf en niet over de laagste prijzen.”

Grenzen aan de inkoopmacht
Bedrijven die allianties aangaan om leveranciers onder druk te zetten, lopen kans de Nederlandse Mededingingsautoriteit Nma op hun weg te vinden. Deze strenge toezichthouder die waakt over eerlijke concurrentie, staat inkoopcombinaties slechts beperkt toe. Voor inkoopcombinaties gelden de volgende voorwaarden:
1 er mogen maximaal acht ondernemingen betrokken zijn bij een overeenkomst
2 het totale bedrag dat de overeenkomst beslaat, mag niet hoger uitvallen dan 4,5 miljoen euro, mits het om leveranciers gaat
3 zijn er ook eindgebruikers bij betrokken, dan mag er slechts 908 duizend euro met de totale overeenkomst gemoeid zijn
4 gaat het om samenwerking in het kader van een fusie of overname, dan is een inkoopcombinatie toegestaan
5 horizontale samenwerking is toegestaan voor bijvoorbeeld onderzoek of speciale trajecten, mits er geen afspraken over marktverdeling of tariefstelling worden gemaakt
6 verticale samenwerking mag, mits de participanten een marktaandeel hebben van minder dan 30 procent. Ook hier geldt dat prijsafspraken en marktverdeling verboden zijn.