In Control en in Business

Enerzijds verwachten wetgever en aandeelhouder van de CFO waarborgen dat de onderneming in control is, anderzijds blijft het management hem aanspreken op de businesskant. Dit betekent dat hij soms risico’s zal moeten aanvaarden die op gespannen voet staan met de principes van beheersing. Van de ondervraagde CFO’s geeft 53 procent aan te maken te hebben met het ‘in control / in business’-dilemma. Tegelijkertijd vragen beleggers om tastbare resultaten op korte termijn, terwijl het nu juist de tijd zou moeten zijn voor strategische herpositionering en investering in een nieuwe toekomst. Dit dilemma wordt door 50 procent herkend. In het CFO-rollenmodel (besproken in Chief Financial Officer 4 van afgelopen jaar) zijn deze dilemma’s en de verschillende rollen van de CFO gevisualiseerd. In dit artikel behandelen we hulpmiddelen die de CFO kan gebruiken om een of meerdere rollen goed te vervullen. Eerst wordt uiteengezet hoe enterprise risk management helpt om de rol van beheerser gestalte te geven. Vervolgens wordt aangegeven hoe performancemanagement bijdraagt aan het voorspellen van de resultaten. Tevens blijkt hoe met costmanagement en budgetting de resultaten verbeteren en hoe een shared service center de CFO ondersteunt in zijn rol van bouwer aan de business. Wij besluiten met de uitdagingen voor de CFO de komende jaren. Betere beheersing: enterprise risk management Enterprise risk management wordt omschreven als de systematische en gestructureerde wijze waarop risico’s worden geïdentificeerd, geanalyseerd, geprioriteerd en beheerst. Interne beheersing en risicomanagement worden een niet meer weg te denken onderdeel van de interne bedrijfsvoering en externe verantwoording. Een logische vraag is dan ook hoe de CFO van vandaag daarmee omgaat. Beheersen blijkt overduidelijk hét aandachtsgebied van de CFO te zijn geweest. Opvallend is ook dat verbeteren veel aandacht van de CFO kreeg. Blijkbaar gaan beheersen en verbeteren hand in hand. Veel ondernemingen zorgen ervoor dat ze niet alleen compliant zijn aan de wet- en regelgeving (beheersing), maar realiseren ook verbeteringen. In de praktijk hebben wij bijvoorbeeld geconstateerd dat Sarbanes-Oxley leidt tot procesbeschrijvingen waarin zaken aan het licht komen die verbeterd dienen te worden. Dit heeft in een aantal gevallen interessante procesinnovaties opgeleverd. Beter voorspellen: Performancemanagement De afgelopen jaren hebben CFO’s veel gestuurd op primair interne zaken gericht op de korte termijn. Aan de ene kant vloeiden deze voort uit compliancy met wet- en regelgeving, aan de andere kant ging het om kostenreductie om de resultaten op peil te houden. Meer en meer blijkt evenwel dat aandeelhouders een interne focus op de korte termijn uiteindelijk niet belonen. Dit betekent dat de CFO een evenwicht moet zien te vinden tussen interne en externe focus, korte- en langetermijnaspecten, financiële en niet-financiële informatie. Het is daarbij meer dan ooit van belang de koppeling tussen klantbehoeften en innovatie te maken. Innovatie die gericht is op klantbehoeften en klanttevredenheid zal meer bijdragen aan groei dan technologiegedreven innovatie. Het prestatiemeetsysteem moet hierop inspelen. Echter 41 procent van de respondenten vindt dat het prestatiemeetsysteem de innovatie weinig tot niet stimuleert. Bovendien gaf 50 procent van de respondenten aan dat het incentive systeem het langetermijndenken weinig tot in het geheel niet stimuleert. Uit de survey blijkt verder dat slechts 7 procent van de CFO’s alle benodigde stuurinformatie uit de systemen kan halen; 24 procent blijkt zelfs geen tot weinig stuurinformatie te ontvangen! Voor de toekomst kunnen de volgende conclusies worden getrokken. Het is belangrijk dat de balans in de prestatiemeetsystemen terugkomt. Er moet daarbij minder exclusief de nadruk worden gelegd op het sturen op de financiële eindresultaten en meer op de niet-financiële zaken die uiteindelijk voor goede financiële resultaten zorgdragen. In samenhang hiermee dient er meer aandacht voor de klant te komen en meer ruimte om te investeren in innovatie en de ontwikkeling van competenties. Daarmee wordt de lange termijn in de sturing teruggebracht. Een aantrekkende markt geeft daar ook alle aanleiding toe. Onderscheidend vermogen moet gevonden worden om de concurrentie voor te blijven en ruimte te vinden voor margeverbetering. Betere resultaten: Costmanagement en budgettering Om optimaal te kunnen profiteren van de nieuwe positieve conjunctuur dient een onderneming de kosten inzichtelijk te hebben. Uit de survey blijkt dat er veel ruimte voor verbetering is. Slechts 7 procent van de CFO’s gaf aan volledig inzicht in de winstgevendheid van producten, contracten en klanten te hebben; 24 procent heeft veel inzicht en bij 38 procent bestaat weinig tot geen inzicht in de winstgevendheid. Veel ondernemingen zijn de afgelopen jaren druk doende geweest om enige vorm van kostentransparantie te krijgen. Helaas zijn deze exercities maar al te vaak een eenmalige actie gebleken. Redenen hiervoor zijn onder andere het ontbreken van een goed ingerichte beheersorganisatie, onvoldoende commitment van de verschillende gebruikersgroepen, te veel detail in het kostenmodel en geen goede aansluiting op de diverse bronsystemen. Het blijkt dat de IT-applicaties de kostprijsberekeningen onvoldoende ondersteunen. Slechts 30 procent van de ondervraagde CFO’s vond de ondersteuning adequaat. Door de gebrekkige IT-ondersteuning is het updaten van het kostprijsmodel tijdrovend en in sommige gevallen zelfs onmogelijk. Het is dus niet verwonderlijk dat in 62 procent van de gevallen verversing van het kostprijsmodel slechts één keer per jaar of helemaal niet plaatsvindt. Tegelijkertijd is budgettering nog altijd te veel een verplicht nummer gericht op financiële controle op de korte termijn. Budgetten sluiten vaak niet aan op strategische plannen en verwachte toekomstige ontwikkelingen en zijn daardoor bij voorbaat ineffectief. Zodra men ‘de zak met geld’ heeft geregeld, wordt er nauwelijks meer naar omgekeken. Bij 43 procent van de ondernemingen wordt drie keer per jaar een forecast opgesteld om duidelijk te krijgen of de initiële budgetten worden gerealiseerd. Dit is vaak een tijdrovend proces. Er bestaat voor de businessplanning behoefte aan tooling die nauw aansluit op de financiële administratieve bronnen. Hierdoor kan eenvoudig een periodieke rolling forecast worden gemaakt, wat bij 25 procent van de organisaties al gebeurt. De kwaliteit van de informatie neemt hierdoor toe. Wij verwachten dat budgettering en costmanagement als onderdelen van corporate performance management in de komende jaren duidelijk naar elkaar toe zullen groeien. Veel organisaties hebben de laatste jaren een inhaalslag gemaakt en beschikken momenteel over – in meer of mindere mate – professionele costmanagementmodellen. In de praktijk zie je dat deze modellen steeds volwassener worden en worden gebruikt voor stuurinformatie. Daarnaast zijn deze modellen uiterst bruikbaar voor budgettering. Door de integratie van costmanagement en budgetting & forecasting in de planning- & controlcyclus komt er stuur-informatie beschikbaar die wordt gebruikt voor de reguliere bedrijfsvoering. Beter bouwen: Shared service centers Het begrip shared service center (SSC) wint bij Nederlandse bedrijven snel aan populariteit als een manier om ondersteunende functies te organiseren en synergie te bereiken. Bij 34 procent van de ondervraagde CFO’s wordt het al in hun organisatie toegepast en bij 31 procent wil men het gaan toepassen. Decentrale en centrale stafafdelingen bestaan al lang, waarom kiezen bedrijven dan voor een SSC-structuur? Sinds de introductie van het concept, midden jaren tachtig in de Verenigde Staten, is veel ervaring opgedaan bij het opzetten en implementeren van SSC’s. De nadruk lag vooral op verwerkingsintensieve financiële activiteiten. Met het oog op kostenreductie en schaalvoordelen gingen grote ondernemingen ertoe over die werkzaamheden die ze niet als kernactiviteiten beschouwden voor het hele land of een regio samen te voegen. Voor 31 procent van de ondervraagde CFO’s gold kostenreductie als belangrijkste overweging voor de invoering van een SSC; 27 procent vond kwaliteitsverbetering de belangrijkste overweging, 25 procent beheersing en 13 procent het vergroten van de flexibiliteit. Het is niet verwonderlijk dat de CFO in zijn rol als resultaatverbeteraar het SSC als een goed middel ziet om kosten te reduceren. Dit is een belangrijke overweging om een positieve businesscase op te leveren. De eerste optimistische verwachtingen met betrekking tot het besparingspotentieel van een shared service center zijn in de afgelopen jaren inmiddels bijgesteld. Dit blijkt uit de bovenstaande verwachtingen van de volgens de ondervraagde CFO’s te realiseren kostenbesparingen. In de praktijk blijkt er dan ook meer nodig te zijn voor de invoering van een SSC. Veel organisaties besluiten pas echt tot deze ingrijpende verandering als er problemen in de beheersing ontstaan. De kwaliteit van de dienstverlening van de vele verschillende administratieve onderdelen is niet meer van deze tijd. In zijn rol van beheerser moet de CFO maatregelen nemen. Zodra een SSC wordt ingevoerd, zal er sprake zijn van een betere uitwisseling van informatie tussen de verschillende systemen en wordt het aanhouden van eenduidige definities een stuk eenvoudiger dan wanneer er sprake is van X administraties op Y locaties. Dit zijn allemaal randvoorwaarden om het resultaat redelijk te kunnen voorspellen, waar de CFO in zijn rol als resultaatvoorspeller niet buiten kan. Tot slot is het SSC van groot belang voor de CFO als bouwer van de business. De integratie van nieuwe organisatieonderdelen in de informatievoorziening gaat een stuk eenvoudiger. Er wordt binnen het SSC gewoon een nieuwe organisatie aangemaakt en een nieuwe klant ingevoerd, die conform de concernrichtlijnen wordt behandeld. Dit draagt bij aan een grote mate van flexibiliteit. Om daadwerkelijk te excelleren zullen de SSC’s zich de komende jaren steeds verder verbeteren en ontwikkelen, zodat de CFO beschikt over de juiste ondersteuning om de rol te vervullen die op dat moment van hem wordt verwacht. Betere toekomst Bij riskmanagement zagen we dat de afgelopen twee jaar vooral de beheersing van de business en het afleggen van verantwoording daarover de overhand heeft gekregen. Het voldoen aan regelgeving, verplicht dan wel niet verplicht, heeft veel van de tijd en budgetten van ondernemingen gevergd. Zo veel tijd dat zaken als corporate performance management, de integratie van costmanagement met budgettering en forecasting en het opschonen van de informatiestromen zijn blijven liggen. Op zich lijkt dit een contradictie: hoe kan men zijn bedrijf beheersen als men niet weet waar men op stuurt, waarmee men wel of geen geld verdient en wat de verwachtingen zijn voor de komende periode? Deze contradictie wordt veroorzaakt door de enge definities van de regelgevers van het begrip beheersing. Het draait hierbij vooral om het identificeren en elimineren dan wel mitigeren van risico’s. We zagen dit ook duidelijk terugkomen in de resultaten van het onderzoek onder de CFO’s. Het viel meteen op dat het ‘in control zijn over de business’ als belangrijkste rol van de financiële functie wordt gezien! Hoe heeft de financiële functie het zover laten komen? Dit lag niet alleen aan het ontbreken van een visie op de duale rol ervan (‘in business’ versus ‘in control’). Veel heeft ook te maken met de competenties van de financiële functie. En dan hebben we het niet over de CFO of de controller, maar over al die andere tientallen tot duizenden die een rol binnen de financiële functie vervullen. Deze mensen zijn de afgelopen jaren volstrekt overvraagd geweest. De ene verandering volgde de andere op voordat het stof enigszins was neergedaald. De financiële functie was en is nog steeds veel te reactief. Men reageert te laat op vragen vanuit de organisatie en de regelgevers. Hierdoor neemt men onvoldoende tijd om ontwikkelingen in een perspectief te plaatsen en kennis op te doen (van regelgeving of besturing) die tot een afgewogen aanpak kan leiden. IFRS, Sox en Bazel II hebben alle drie invloed op de inrichting van de financiële processen en besturing. Helaas worden ze als op zichzelf staande problemen behandeld. Dit alles valt ook de CFO aan te rekenen. Hij heeft in het verleden voornamelijk aandacht gehad voor de output. De wijze waarop deze stand kwam, hoe de informatiestromen verliepen was niet interessant. Dit verandert. Door de vele legacy is ‘de rek eruit’. Doorvoeren van veranderingen kost heel veel tijd en mislukt vaak. Bovendien vergt het opbouwen en analyseren van de rapportages een grote manuele inspanning en wordt het risico van onbetrouwbare rapportages steeds groter. De CFO moet het lef hebben om de stekker uit systemen te halen en rapportagestructuren geregeld op te schonen. Hierdoor behoudt hij een lean & mean informatiearchitectuurlandschap. Dit is een randvoorwaarde om de rollen van beheerser, resultaatvoorspeller, resultaatverbeteraar en bouwer van de business adequaat te kunnen vervullen Karin van Baardwijk, Maarten Blankevoort, Fred Conijn en Tom Smulders zijn allen werkzaam bij het onderdeel World Class Finance van Atos Consulting en vormen de redactie van CFO Survey 2005: In Control EN in Business, waarin uitgebreid wordt ingegaan op de uitkomsten van de enquête die op de CFO Day 2005 is gehouden. Exemplaren van het rapport zijn op te vragen via www.atosconsulting.nl