In contact met je debiteur: kerncompetentie of uitbesteden aan een specialist?

Tijdens de rondetafelsessie, gefaciliteerd door Credit Managementbureau Certin en begeleid door moderator Bas van Werven, werd gediscussieerd aan de hand van twee businesscases: de outsourcing van collection calls bij een financieel dienstverlener en eenzelfde traject bij Essent, dat najaar 2012 in gang gezet werd.

Marco van Katwijk (Manager Tone of Voice Betalen bij Essent): ‘In het tweede kwartaal 2012 ben ik begonnen om met mijn team een eigen benchmark neer te zetten op de performance van outbound collectie gesprekken, daarna ben ik met meerdere partijen pilots gaan doen en ook hun performance heb ik identiek in kaart gebracht. Dit resulteerde in een goede positieve business case om met een gespecialiseerde partij te gaan werken. Vanuit Essent is het bellen van klanten over hun openstaande betalingen een breed beschikbare vaardigheid. Dit is erg positief om zo makkelijk te kunnen opschalen in capaciteit als dit nodig is. Een groot nadeel bleek uit de pilot dat dit slechts één van de vele vaardigheden is die medewerkers binnen Essent hebben. De uren dat een medewerker daadwerkelijk per week belt blijken te laag te zijn om te kunnen komen tot de performance zoals deze bij een gespecialiseerde partij wel haalbaar is.’

Bij de financieel dienstverlener waren de collection calls één van de aandachtspunten. De contactintensiteit was niet in orde en het plegen van telefoontjes werd door de eigen afdeling als vervelend ervaren. De credit manager: ‘Ik heb toen een apart team opgezet, met studenten die onder een ‘chef call’ center vielen. Toch bleek dat uiteindelijk niet goed te werken, om meerdere redenen. Allereerst was het duur; de studenten in het call center vielen onder onze eigen cao. Daarnaast waren zij leergierig en bleken ze steeds vaker zelf de administratieve kant van het werk op te pakken; een vertroebeling van de call-center missie. Ook merkten we dat de bestaande teamleiders niet gelukkig waren in hun nieuwe rol; voorheen waren zij bezig met procedures en wetgeving en nu vooral met uitbelcampagnes en scripting. Op een gegeven moment moesten we ons achter de oren krabben en beseffen dat we hier blijkbaar niet goed in waren. Dat is een lastige beslissing; outsourcing kan namelijk beteken: mensen ontslaan. Na enige tijd waren de OR en directie overstag en gingen we op zoek naar een goede outsourcingspartij.’

Dat was geen eenvoudige opgave. ‘Je zoekt in feite naar een flexibele schil maar veel externe partijen zien het meer als een vast partnership en zijn erg happig op de vervolgtrajecten als de juridische afwikkeling en de huisbezoeken. Die zaken hadden we echter al prima geregeld. De keuze voor Certin is mede bepaald door de resultaten die zij van eerdere soortgelijke trajecten lieten zien. Bijkomend voordeel van een externe partij is dat je ze werkzaamheden kunt laten doen die een interne belafdeling niet zo snel zal oppikken. Toen de beslissing tot outsourcing genomen was, kon het echte werk beginnen. IT is een belangrijke factor. Een aantal van mijn mensen heeft zich maandenlang bezig gehouden met de data uitwisseling tussen ons bedrijf en Certin en ook in de samenstelling van je personeel heb je andere competenties nodig. Natuurlijk neemt het aantal fte’s af, maar je gaat door outsourcing ook veel bewegingen in de portefeuille zien en de complexiteit van gegevens neemt toe. Je hebt dus echt personeel nodig dat goed is in projectmanagement en business analyse om die gegevens ook te kunnen gebruiken. Het in huis hebben van de juiste mensen is een randvoorwaarde van outsourcing.’

Bij Essent werd eenzelfde traject gevolgd. Medewerkers deden traditiegetrouw zowel incasso als facturatie en outbound telefonie. Dat laatste is nu (voor de overflow) uitbesteed. Voor Van Katwijk een vergelijkingstraject tussen de eigen medewerkers en de externe call centers de doorslag. ‘Een juiste benchmark tussen meerdere externe partijen en de eigen organisatie leidt tot een eerlijk vergelijk, waarop je besluit om wel of niet te outsourcen. Ook wij hebben het daarom als proef vier weken geoutsourcet en daarna gekeken naar de verschillen met onze eigen medewerkers; op klanttevredenheid en op uiteindelijk resultaat. Het bellen via Certin levert ons 12% meer geld op en het aantal mensen dat betaalde groeit van 37 naar 43 procent. Dat is gewoon een uitstekende business case. Wij hebben niet alles uitbesteed; nog steeds wordt 20% van de telefoontjes door eigen medewerkers gepleegd en de resultaten daarvan blijven we met die van de outsourcingspartner vergelijken. Zo zijn we nooit compleet afhankelijk van een externe partij. De medewerkers van Certin worden op eenzelfde manier beoordeeld en beloond. Zo denkt onze eigen afdeling al snel; het is ons verlengstuk.’

De dossiers die worden uitbesteed worden handmatig geselecteerd. ‘Natuurlijk kennen wij ook de dossiers van mensen die standaard drie dagen te laat betalen en zulke dossiers vis je er tussen uit. Wat we echter ook merken is dat mensen niet betalen als ze iets vinden van de levering: verkeerde meterstanden, rare facturen. Dat soort gesprekken kun je prima outsourcen.’

####

Ook bij de financieel dienstverlener worden inmiddels de vruchten van het outsourcen geplukt. ‘Relatief dure werknemers zijn weg, er is veel meer focus binnen de afdeling en de resultaten zijn beter dan toen wij het zelf nog deden. Wij zijn goed in het analyseren van onze portefeuille en het verbeteren van resultaten; de outsourcingspartner is beter in de uitvoering van de collection calls. Ik ben bijzonder tevreden over de huidige manier van werken.’

Bas van Werven, die het gesprek begeleidt, wil na de presentatie van beide business cases graag weten welke aanwezigen collection calls als core business zien. Hoort incasseren niet bij ondernemen en als gevolg daarvan bij het bedrijf zelf? Eén credit manager ziet het als deel van de normale business.

‘Wij hebben wel aan outsourcing gedacht maar daar moet je als bedrijf echt helemaal klaar voor zijn en dat kost veel tijd. Half werk leidt waarschijnlijk tot reputatieschade. Je hebt immers ook te maken met externe medewerkers die de cultuur van het bedrijf minder goed kennen. Het nabellen van rekeningen en incasso’s is een precaire kwestie, waar kennis van de klant essentieel is. Dan houden we het liever in eigen hand.’

Bij de financieel dienstverlener is een klachtenprocedure opgesteld. ‘Je kunt alles monitoren en dat is ook zeer zeker aan te raden. Door uit te besteden heb je een schat aan data en hopelijk ook wat handjes om die data te analyseren. Bij ons bleken er meer klachten te zijn over interne medewerkers dan over die bij de outsourcingspartner. Van een extern bedrijf kun je in de regel ook veel meer eisen. Het risico op reputatieschade zie ik dus niet zo snel; het gaat allemaal om een goede briefing en monitoring.’

Bij Essent gaat het op eenzelfde manier. Van Katwijk: ‘Het is zelfs zo dat er een tevredenheidsenquete per mail wordt afgenomen na een outbound call. Bij een lage score en wens tot contact wordt er door Certin weer nagebeld. Het is belangrijk je klachtenprocedure goed in te richten en ook op dezelfde manier als de eventuele inhouse afdeling; zodat je de voordelen van outsourcing goed kunt monitoren.’

Een andere credit manager stelt dat vooral de eerste telefoontjes goed uitbesteed kunnen worden aan een andere partij. ‘Dat zijn er relatief veel en een groot gedeelte van die wanbetalers kan daarmee bereikt worden. Zodra een dossier ingewikkelder wordt, worden de telefoontjes ook lastiger.’ Een concullega is het daarmee eens. ‘Wij besteden alles tot drie maanden uit. Voordat de klant een BKR registratie krijgt , pakken wij het intern op. Je kunt inderdaad niet alles outsourcen.’

Van Katwijk: ‘Ook wij selecteren de dossiers die we uitbesteden, in principe tot dag 58. Alle dossiers die ouder zijn pakt onze eigen afdeling op. Die eerste laag doet een bedrijf als Certin gewoon beter. Dat kan ik verklaren aan de hand van een wanbetaler die al twintig jaar klant is. Een eigen medewerker zou eerder geneigd zijn opnieuw uitstel te verlenen of een soepele regeling te treffen als hij de geschiedenis van een klant ziet. Een outsourcingspartner heeft die gegevens niet en staat dus blanco in elke zaak. Iedereen wordt gelijk behandeld en dat levert netto meer resultaat op.’

Er zijn bij het rondetafelgesprek ook credit managers aanwezig die bewust juist de eerste periode intern doen, en daarna pas outsourcen. Een credit manager van een telefoniebedrijf legt uit: ‘Wij doen heel bewust de eerste drie maanden zelf; dat gaat om miljoenen facturen per maand. Klachten vangen we in eerste instantie zelf op en zo kunnen we direct zien of er iets mis is aan een factuur. Hebben wij teveel gefactureerd, heeft iemand in het buitenland veel internet gebruikt, dat soort zaken. Uiteindelijk houd je klanten over die niet kunnen of niet willen betalen en die afhandeling besteden we uit. Dan hebben wij er alles aan gedaan.’ De keuze om wel of niet uit te besteden zal uiteindelijk af hangen van het soort bedrijf, maar ook van zaken als hoeveelheid facturen en hoogte van de factuur.

‘De gemiddelde factuur is bij ons 20 euro’, aldus een retailer. ‘Bellen is dan relatief duur.’ Toch hebben de meeste aanwezigen uiteen kunnen zetten hoe het voor hun bedrijven de uitkomst bleek. ‘Schoenmaker blijf bij je leest’, aldus een credit manager. ‘Dat gold zeker voor ons en ik ben blij dat het hele proces nu gestroomlijnd is.’

Bij het rondetafelgesprek kwamen verschillende visies naar voren en de beslissing om te outsourcen zal altijd nauwkeurig gewogen moeten worden. Wanneer er binnen een bedrijf aversie bestaat tegen telefonische contactmomenten, lijkt outsourcing in eerste instantie al een geslaagde optie. Een benchmark tussen eigen afdeling en outsourcingspartner, zoals dat ook in beide businesscases is gebeurd, biedt inzichten in de voordelen van uitbesteden. De beslissing hangt af van de succesfactor en daar is maar op één manier achter te komen: het gewoon een keer proberen.