In 8 stappen naar High Performance BPO

Sinds het fenomeen Business Process Outsourcing (BPO) dertig jaar geleden haar intrede deed, ontwikkelde het zich in relatief korte tijd tot een wijd geaccepteerde managementtoepassing binnen bedrijven. Groot maar ook klein, in vrijwel alle industrieën. BPO leverde inmiddels enkele honderden miljarden dollars directe en indirecte omzet. Steeds meer bedrijven durven het aan om stapsgewijs steeds meer functies met succes uit te besteden aan hun BPO partner. Op dit moment is de vraag dan ook vaak niet meer ‘wat gaan we wel, en wat gaan we niet uitbesteden?’, maar eerder ‘wat blijft er behouden?’.

Gelijktijdig met deze ontwikkeling in de breedte, neemt BPO steeds complexere processen van bedrijven tot diep in de waardeketen over. Automatisch brengt dit een hoger verwachtingspatroon mee ten aanzien van BPO aanbieders. Waar in het verleden van de BPO partner werd verwacht dat deze zorgde voor efficiëntie, gestroomlijnde processen en lagere kosten, mag men tegenwoordig meer verwachten in termen van inzicht in de business, innovatie, kennis van de industrieën, klantspecifieke oplossingen, en continue verbeteringen. Dit vind je concreet terug in de (commerciële) afspraken tussen bedrijven en BPO aanbieders, waarbij overeenkomsten worden afgesloten met de focus op waardevermeerdering van de business. Deze behelzen onder andere: waarde creatie op basis van nauwe(re) samenwerking, oplevering van uitgebreide(re) analyses en inzichten en het gebruik van de schaal en ervaring van de BPO aanbieder over verschillende industrieën. Deze bedrijven streven nadrukkelijk naar een zogenaamde ‘high performance BPO’.

Uit recent onderzoek, dat Accenture heeft uitgevoerd samen met The Everest Group en de London School of Economics, blijkt dat bedrijven die er in zijn geslaagd om meer waarde uit BPO te halen, en dus een ‘high performance BPO’ hebben, zich onderscheiden ten opzichte van hun concurrenten op de volgende acht gebieden:

1. End-to-end aanpak – Holistische aanpak van de BPO scope
Bedrijven die ‘high performance’ nastreven schuwen het niet om (vrijwel) al hun business processen onder te brengen in een BPO omgeving, waarbij de winst veelal zit in de integratie over de klassieke bedrijfsonderdelen heen. Zo blijkt dat 89 procent van de high performers proces excellence zien als topprioriteit in BPO, tegen 63 procent van de doorsnee bedrijven. Organisatorische silo’s worden afgebroken en de focus ligt op het end-to-end proces. Bij deze meer holistische aanpak van de BPO scope spelen service management, operational excellence en uiteindelijke (financiële) bedrijfsresultaten een zeer belangrijke rol. Een nauwe samenwerking tussen bedrijf en BPO aanbieder is hierbij onontbeerlijk om dit model succesvol te maken.

2. Samenwerking binnen BPO governance – Een positieve houding ten opzichte van samenwerking
Het contrast tussen high performance bedrijven en hun minder presterende evenknieën komt sterk tot uiting in succesvolle samenwerking. Uit het onderzoek blijkt namelijk dat 85 procent van de high performers hun BPO aanbieder zien als een strategische partner, tegen 41 procent voor de minder presterende bedrijven die de BPO aanbieder voornamelijk zien als leverancier. Een strategische relatie beperkt zich niet alleen tot gezamenlijk zitting nemen in commissies en vergaderingen, maar komt vooral terug in de basishouding en gedragingen binnen de samenwerking. Voorbeelden hiervan zijn: 1) nauwe betrokkenheid van senior leiderschap van beide partijen op zowel strategisch niveau als bij conflicten en 2) flexibele BPO afspraken gebaseerd op veranderingen binnen het bedrijf en de markt. Volgens een senior bestuurder van een technologie bedrijf draait alles om het collectief en de samenwerking tussen bedrijf en BPO, dit betekent dat er geen sprake kan zijn van een ‘zij-wij cultuur’.

3. Verandermanagement – Management van de verandereffecten gedurende en na een BPO transitie
Ook op het gebied van verandermanagement onderscheiden de high performers zich. Dit is niet alleen terug te zien in de basishouding ten aanzien van verandermanagement, maar vooral door de aanwezigheid van een gedegen verandermanagementaanpak- of strategie. 88 procent van de high performers past verandermanagement toe binnen de BPO relatie, voor doorsnee bedrijven is dit slechts 63 procent. Hiermee verhelpt men problemen die zich voordoen gedurende de transitie naar de nieuwe uitbesteedde organisatie, maar er ontstaat ook een flexibele organisatie die zich makkelijk(er) aan kan passen aan voortdurende veranderingen die zo’n nauwe relatie met zich mee brengt. Het onderzoek laat zien dat 77 procent van de high-performance BPO relaties succesvol is in het implementeren van veranderplannen, tegen 34 procent voor normale BPO relaties.

4. Waardecreatie naast reductie van kosten – Focus op waarde voordelen in plaats van kostenreductie
Binnen high performance BPO zijn zowel de klant als de aanbieder het erover eens dat kostenreductie belangrijk is, maar dat deze niet leidend hoeft te zijn. Een bestuurder van een supermarktketen verwoordde dit als volgt: ‘het BPO model is uiteraard opgesteld als potentiële kostenreductie, maar de hoofdmotivatie voor BPO was een verbetering van onze klantenservice’. Zo zien we dat er in de business case vooral veel nadruk ligt op de mogelijkheid van zakelijke opbrengsten, zowel kwantitatief als kwalitatief (bv. internationale dienstverlening). Daarnaast lijkt dit zich te uiten in het feit dat high performers meer open staan voor kwalitatief betere dienstverlening, zelfs als hier (op korte termijn) kosten tegenover staan. Kostenbesparing is goed, maar is niet vanzelfsprekend een duurzame opbrengst.  

####

5. Bedrijfsresultaten – Focus op meer dan efficiëntie: strategische uitkomsten
Zoals eerder vermeld, ligt de nadruk bij high-performers sterk op de strategische uitkomsten van een BPO relatie, met als belangrijkste doel het bewerkstelligen van een strategisch voordeel ten opzichte van de concurrentie. Dit komt terug in de cijfers: 56 procent van de high performers streeft via BPO naar een strategisch voordeel, tegen 28 procent van de reguliere bedrijven. Hierbij is het steeds gebruikelijker dat er onderling een overeenkomst wordt gesloten waarin de BPO aanbieder zich committeert aan een of meer vooraf bepaalde doelen met een (financiële) sanctie voor het geval dat deze doelstelling niet wordt behaald.

82 procent van de high performance BPO relaties geeft aan proactief doelen aan te scherpen op het moment dat de onderlinge relatie verbetert, tegen 41 procent van de reguliere BPO relaties. Hierop aansluitend, maar minder toegepast, is het principe ‘gain-sharing’ waarbij de BPO aanbieder een overeenkomst aangaat waarbij zij mee kan delen in de winst in het geval van prestatieverbetering. De grootste uitdaging in deze is de toekenning van de werkelijke waarde van een dienstverbetering.

6. Domeindeskundigheid en analyse – Data contextualiseren ten behoeve van de bedrijfsresultaten
De evolutie en scope verbreding van BPO over de afgelopen jaren heeft tot gevolg dat verwachtingen vanuit bestaande en nieuwe klanten steeds hoger worden. Gedegen en relevante marktkennis en de kunde om via analyses processen beter te voorspellen en bedrijfsfuncties beter te kunnen bedienen, zijn tegenwoordig heel vanzelfsprekende eisen die aan een high performance BPO worden gesteld. Voor bijna 50 procent van de high performers is de aanwezigheid van deze kennis en kunde een voorwaarde voor een overeenkomst.

7. Transformatie van de bestaande organisatie – De bestaande organisatie voorbereiden op een effectieve samenwerking met de nieuwe organisatie
Het onderzoek toont aan dat high performers gelijke waarde hechten aan de transformatie van interne processen als aan de transformatie van externe (uitbesteedde) processen. Bedrijven hebben naast ‘state-of-the-art’ kwaliteit van hun uitbesteedde processen immers ook veel baat bij een kwalitatief goede en efficiënte organisatie voor de achtergebleven functies, op het gebied van rolverdeling, verantwoordelijkheden en vaardigheden. Op deze manier ontstaat er een eenduidige mentaliteit tussen alle werkstromen met als resultaat een geïntegreerde en harmonieuze organisatie structuur. Een internationale inkoopmanager verwoordde dit als volgt: ‘Gedurende onze transformatie hebben wij de BPO organisatie zo nauw mogelijk in het transformatie proces betrokken, zodoende voelden zij zich mede eigenaar van/ verantwoordelijk voor de transformatie’.  

8. Technologie als business enabler – Nastreven van operationele verbeteringen en business innovatie
Technologie is niet eng, maar kan juist een bron zijn voor innovatie en concurrentievoordeel. Dat is een belangrijk aspect van een high performance BPO relatie, waarbij IT zich niet beperkt tot de klassieke scope van infrastructuur maar effectief bijdraagt aan kostenreducties en kwaliteitsverbetering door gestroomlijnde, gerationaliseerde en gebundelde IT-operaties. Daarnaast gebruiken high performers de IT binnen hun BPO als een instrument om prestaties te monitoren en te sturen, transparantie te vergroten en als proeftuin voor nieuwe innovatieve producten en diensten. Uit het onderzoek blijkt dat bijna 60 procent van de high performers de waarde van IT zien in hun BPO relatie, tegen 30 procent van de niet-high performers.

Samenvattend draait het in Business Process Outsourcing niet meer alleen om het efficiënter of goedkoper maken van operationele activiteiten, maar ook in toenemende mate om de gezamenlijke verantwoordelijkheid en hoe deze het verschil kan maken ten aanzien van de bedrijfsresultaten. De BPO industrie en haar aanbieders zijn al jaren sterk aan verandering onderhevig, waardoor het bereiken van ‘high performance BPO’ essentieel wordt voor een bedrijf om high performance in het algemeen te realiseren. Hierbij doen de grootte, industrie, geografische ligging, eigendomsrecht en business functie er steeds minder toe. De high performance BPO relatie draait om de juiste strategische benadering van de totstandkoming, organisatie en handhaving van onderlinge afspraken tussen BPO afnemer en BPO aanbieder.

Als we een blik op de toekomst werpen, dan zien we dat met name de social media een nog grotere rol gaan spelen in de high performance BPO relatie. Waar het heden zich al focust op technologieën ten behoeve van het snel en effectief delen van  informatie en ervaringen, zoals SharePoint, Yammer etc., verwachten wij dat social media networking een logische vervolgstap is naar een verdere integratie tussen business en BPO. Hiermee kunnen zowel de afnemer als aanbieder leren van elkaar, eenvoudiger ervaringen delen en beter inzicht krijgen in elkaars activiteiten en processen. Hiermee wordt weer een nieuwe stap gezet richting ‘fit-for-purpose’ dienstverlening, welke is aangepast aan de tijd en de behoefte van het moment. Met als resultaat: High performance.

Door Olivier Stulp, Rob Scholte en René van Heijningen van Accenture