Implementatie Financial Shared Service Centers en IT

De laatste jaren zijn Financial Shared Service Centers sterk in opkomst. Een FSSC kan worden gedefinieerd als een zelfstandige organisatorische eenheid die diensten ter beschikking stelt aan de gehele organisatie. Daarbij is het van belang dat specifiek ten behoeve van dat FSSC processen worden herontworpen en gestandaardiseerd. Dit heeft tot doel de redundantie te voorkomen en processen te vereenvoudigen, overkoepelend over de gehele organisatie.

Het doel van het FSSC bestaat uit het realiseren van kostenbesparingen door schaalvergroting, uitsluiten van redundantie in uitvoering van activiteiten, verhogen van de professionaliteit van de financiële functie, terugbrengen van personele bezetting in aantallen en het verhogen van de kwaliteit en beheersingsmaatregelen.

Bij het vereenvoudigen en optimaliseren van de processen blijkt IT in veel gevallen facilitator te vormen. Daar waar in het verleden beperkingen in technische zin golden, blijkt met de stand van technologie op dit moment de barrière te liggen bij het kostenniveau en het budget dat de organisatie ter beschikking wil stellen.

De ontwikkeling van een FSSC
De ontwikkeling in de verschillende stadia van een FSSC:
Ten aanzien van de ontwikkelingen binnen de IT is in eerste instantie sprake geweest van volume groei. Daarna is met name aandacht geweest op het gebied van kwaliteit. Begin jaren negentig is behoefte ontstaan aan een hogere mate van flexibiliteit.

De huidige ontwikkelingen geven een verhoogde behoefte aan beheersing aan. Daarbij worden de systemen getoetst op risico’s en worden maatregelen genomen om de betrouwbaarheid te verhogen.

De ontwikkeling van IT is in te delen in de fasen volume, kwaliteit en flexibiliteit. De centrale thema’s in deze ontwikkeling sluiten aan bij evolutie van een FSSC in de tijd. Daarbij kan veel van elkaar geleerd worden ten aanzien van werkwijze en best practices.

Simplification
In eerste instantie is een FSSC gericht op het vereenvoudigen van processen waardoor er sprake is van eenduidigheid. Op die basis kan invulling gegeven worden aan de uitvoering van de werkzaamheden. De doelstellingen van een FSSC kunnen alleen gerealiseerd worden als eenduidige procesuitvoering leidt tot transparantie in de uitvoering en de mogelijkheid tot het verwerken van een hoog volume aan standaard transacties.

Het karakter van deze simplificatie slag is dat van Business Process Redesign. Daarbij worden de gebruikte procedures beoordeeld en herontworpen. Criteria die van belang zijn voor dat herontwerp worden gevormd door efficiency, beperken aantal processtappen en beperken van de overdrachtsmomenten die geen toegevoegde waarde leveren.

Door het voorkomen van stappen en activiteiten zonder toegevoegde waarde, wordt een “lean and mean” procesuitvoering geschetst. Bij deze simplificatie slag kan het best gebruik gemaakt worden van best practices binnen de huidige organisatie. De analyse van deze best practices is vormt een zwaartepunt in dit proces. Op basis van die analyse worden namelijk de aanpassingen voorgesteld en doorgevoerd.

Het doorvoeren van de aanpassingen vereist een projectmatige aanpak waarin een plaats is ingeruimd voor verandermanagement. In de praktijk blijkt namelijk vaak dat de aanpassingen in processen, systemen en organisaties leiden tot een schaduw registratie. Een voorbeeld hiervan wordt gevormd door de omvang van spreadsheets op basis waarvan additionele informatie over de bedrijfsvoering wordt vastgehouden.

Bij standaardisatie en vereenvoudiging van processen bestaat de neiging binnen organisaties de informatie vast te houden en op te slaan buiten de gebruikte systemen (extra comptabel). Dit kan onder meer voorkomen worden door gelijktijdig met het aanpassen van de processen en systemen ook de organisatie en de bezetting aan te passen.

Het uniformeren van processen leidt onmiddellijk tot een discussie binnen organisaties welke processen dat dan betreffen. Daar waar in het verleden business units werden gevormd speelt deze discussie nadrukkelijk. Daarbij is het van belang te kijken naar de core business van activiteiten. Back office activiteiten die geen waarde toevoegen en kunnen worden losgemaakt van de business unit komen in aanmerking om centraal te worden uitgevoerd. Daarbij is in veel gevallen van het centraliseren van de financiële functie.

Over het algemeen gaat het om het accounting deel van deze functie. De controlling functie is direct gerelateerd aan de business. Dat is de reden dat business control in de regel niet in aanmerking komt voor een centrale uitvoering. De volgende bedrijfsfuncties komen in aanmerking voor uitvoering binnen een Shared service omgeving.

Het blijkt dat het karakter van de activiteiten sterk bepalend is voor de vraagstelling of een functie centraal kan worden uitgevoerd. De koppositie van finance kan verklaard worden uit het feit dat discussies ten aanzien van effectieve en efficiënte uitvoering van activiteiten voor een belangrijk deel de oorsprong vinden in kostenbesparingen. Daarnaast is het zo dat de accounting activiteiten in een gelijksoortig processen en met dezelfde uitgangspunten moeten plaatsvinden. Dit maakt finance bij uitstek geschikt voor een gecentraliseerde uitvoering.

IT heeft een goede tweede plaats. De hard en software is met name een gebied dat op dezelfde wijze moet worden opgezet om maximaal rendement te halen uit de (vaak forse) investeringen. Daarnaast is het zo dat uniforme inrichting van de systemen ook minder beheer activiteiten vergen. Daarbij is maatwerk moeilijk te onderhouden en relatief duur.

In een geautomatiseerde omgeving met standaard hard en software zijn de kosten beheersbaar. Met name door schaalvoordelen en vereenvoudiging van processen (standaard IT ontwerp) zijn de kosten behoorlijk lager dan in een omgeving met veel maatwerk.

Bij de implementatie van een FSSC blijkt telkens weer dat een belangrijke component voor het bereiken van de doelstellingen gevormd wordt door de IT. De investeringen en het rendement dat geautomatiseerde toepassingen met zich meebrengen zijn bepalend voor de mate van efficiency.

HRM en customer support zijn met name de laatste jaren meer in opkomst. De mogelijkheden binnen de ICT omgeving maken een snelle uitwisseling en communicatie mogelijk, waardoor praktische drempels overwonnen kunnen worden.

Standardisation
De standaardisatie van processen is erg afhankelijk van het type van processen. In principe komen transactie verwerkende processen in eerste instantie in aanmerking voor standaardisatie. Daarbij moet wel kritisch gekeken worden naar de wijze waarop deze processen uitgevoerd worden. Wel is duidelijk dat de operationele processen per definitie meegenomen moeten worden in de scope van het te standaardiseren proces. Onderstaande figuur geeft een indeling in systemen en processen:

De systemen op het knowledge level en de processen die daar onder hangen kunnen in principe centraal worden uitgevoerd, op voorwaarde dat de lokale werkwijzen identiek zijn. Dit moet dus in de voorgaande fase (simplification) zijn afgedekt.

De management gerelateerde processen worden in de huidige praktijk wel gesimplificeerd. Dit is vaak een direct gevolg van een efficiency slag. Daarnaast is de hang naar beheersbaarheid erg groot, waardoor steeds meer eisen gesteld worden aan uniformiteit en transparantie. Deze transparanties is met name van belang in die bedrijfsomgevingen waarin het (top)management een “in control” verklaring moet afgeven voor het gehele concern. Dit heeft tot gevolg dat de uitvoering van deze activiteiten worden uitgevoerd in samenhang met de verantwoordelijke managers. De activiteiten worden dan ook vaak door decentrale controllers uitgevoerd.

De strategic level activities moeten door het management van de organisatie gerund worden. Centralisatie van dit proces komt in de praktijk niet voor. De opbouw van de strategische planning heeft wel een centrale component: centraal opleggen van de randvoorwaarden. De opbouw van de strategische planning vindt decentraal plaats.

Het niveau waarop deze strategische planning wordt vormgegeven is sterk afhankelijk van het zicht op de ontwikkelingen in de markt. Daar waar van een turbulente omgeving sprake is, zal het opstellen van de planning zo dicht mogelijk bij de markt en daardoor zo laag mogelijk in de organisatie plaatsvinden.

Deze processen zijn minder gestructureerd en daardoor moeilijk te standaardiseren. Wel is er in de regel sprake van een time table en vastgestelde formats waarin de informatie moet worden opgenomen. Het proces om tot de informatie te komen is vormvrij en moeilijk te standaardiseren.

De standaardisatie is een stap op weg naar het vormen van een SSC. Dit wil niet zeggen dat het vormen van een SSC het doel moet vormen voor de uitvoering van deze stap. Bij de analyse en uitvoering zal blijken dat een organisatie veel voordeel kan halen uit het goed doorlopen van deze stap. De standaardisatie heeft veel voordelen voor de beheersbaarheid, de transparantie en de effectiviteit en efficiency van een organisatie. In een aantal gevallen zal op dat punt blijken dat het samenvoegen van de activiteiten in een shared service omgeving niet de toegevoegde waarde kan hebben om de inspanningen te rechtvaardigen.

Shared Services
De stap naar een shared service center is relatief groot. Daarbij worden de hiërarchische verhoudingen met de bestaande decentrale organisatie definitief doorgesneden en worden de activiteiten uitgevoerd in een zelfstandige organisatorische eenheid. Om te kunnen voldoen aan de definitie van een SSC moeten aanvullende maatregelen worden genomen.

Hoe vindt de doorbelasting plaats en wordt de organisatie als geheel er beter van. Een hogere graad van vereenvoudiging en standaardisatie wordt mogelijk gemaakt door het wegvallen van eventuele lokale beperkingen. Daarnaast is men bij een SSC in staat een organisatie te bouwen die specifiek is toegerust voor de uitvoering van die taken waarvoor ze verantwoordelijk is. Door de eigen zeggenschap binnen het SSC kan daaraan maximaal vorm en inhoud gegeven worden.

Door het hanteren van een transparante doorbelasting structuur wordt een zakelijke klant – leverancier verhouding mogelijk gemaakt. Daarbij dringt het besef door dat ad hoc informatie aanvragen relatief duur zijn. In samenspraak tussen FSSC en kant kunnen daarover afspraken gemaakt worden waardoor duidelijkheid aan beide zijden ontstaat.

Voordeel voor de business is dat de focus gericht kan worden op de primaire processen. De aandacht die administratieve processen vergen van het management is dan voor een groot deel verschoven naar het FSSC. De controlling functionarissen kunnen zich vervolgens meer richten op de beheersing binnen de organisatie en minder op de boekhouding (accounting).

Binnen accounting is een standaardisatie op basis van IFRS een hot item. Het vormen van een (Europees) FSSC geeft hiervoor veel mogelijkheden. Binnen het FSSC worden dan namelijk alle boekingen uitgevoerd op basis van dezelfde beginselen terwijl de rapportages die daaruit voortvloeien identiek en vergelijkbaar zijn.

Ten aanzien van de SSC voor IT kan worden opgemerkt dat standaardisatie van processen en systemen hoge kosten van maatwerk kan voorkomen. Deze kosten van maatwerk komen voor het grootste deel voort uit de beheerkosten van dat maatwerk. Elke aanpassing aan de standaard kan namelijk gevolgen hebben voor het maatwerk deel van het pakket.

Dit bewustzijn heeft ertoe geleid dat de standaard pakketten minder worden aangepast aan lokale wensen. De analyse van de kosten en de baten van een aanpassing zoals die meer en meer wordt doorgevoerd op IT projecten voorkomen een aantal niet essentiële maatwerk aanpassingen. Daardoor is er decentraal minder behoefte aan hoog gekwalificeerde beheerders van hard en software. Wel bestaat vaak de behoefte deze functionarissen in te zetten bij systeem aanpassingen.

Een efficiënte werkwijze is de uitvoering van deze aanpassingen op een centraal bestand c.q. applicatie. De besparingen die dit oplevert geven vaak een positieve uitkomst uit de kosten baten analyse. Daarnaast komt dit sterk de kwaliteit ten goede.

Outsourcing
Van outsourcing van een FSSC kan pas sprake zijn als deze organisatie in staat is hoogwaardige producten te leveren tegen marktconforme prijzen. Bepalend daarvoor is de bedrijfsvoering binnen de shared service omgeving. Daarnaast speelt de markt ook een essentiële rol. Daarbij geldt de vraag of klanten het geleverde product voor een acceptabele prijs willen kopen. Daarbij gelden zeker strategische en emotionele overwegingen. Wordt de dienstverlening ingekocht bij een FSSC of wil de organisatie zelf uitvoering geven aan de activiteiten met als doel meer grip te houden.

Daarnaast zou vooraf de vraag beantwoord moeten worden of een proces van vereenvoudiging, standaardisatie en samenvoegen moet gaan leiden tot outsourcen van de activiteit.

Een bepalende discussie binnen de voorgaande vraagstelling is welke toegevoegde waarde outsourcing heeft. Daarbij moet het proces dermate efficiënt zijn ingericht dat verdere, substantiële verbeteringen zonder outsourcing niet mogelijk zijn. Door het combineren van de activiteiten met soortgelijke activiteiten van andere organisaties wordt dit efficiency potentieel gerealiseerd. Daarbij geldt dat de organisatie die outsourced de voordelen van deze slag in de periodieke factuur voor de dienstverlening terug ziet. Een goed nationaal voorbeeld van deze outsourcing wordt gevormd door Accounting Plaza.

Groeipad voor een Shared service center
De weg die wordt afgelegd naar de implementie van een SSC blijkt in de praktijk niet uniform. Van belang is dat de wijze van implementatie aansluit bij de werkwijze en cultuur van de organisatie.

Belangrijks startpunt voor de implementatie wordt gevormd door het commitment en de overtuiging binnen de top van de organisatie dat een SSC toegevoegde waarde heeft en daarom moet worden doorgevoerd. De sturing aan het proces dat moet leiden tot de vorming van een SSC vindt dus direct plaats vanuit de Raad van Bestuur.

Daarbij is het van belang een duidelijk signaal naar de rest van de organisatie af te geven dat het ernst is met het doorvoeren van de verschillende stappen binnen de route naar het SSC. Met name bij het middenkader zal weerstand ontstaan omdat zij denken de grip te verliezen.

Benoemen
In deze fase wordt richting gegeven aan het proces dat moet geen leiden tot implementatie van het SSC. Daarbij worden de volgende onderdelen zichtbaar gemaakt:
· De voor en nadelen van implementatie;
· de kosten en de opbrengsten zijn;
· Welke locaties in aanmerking komen met hen voor en nadelen;
· Risico inventarisatie en beheersmaatregelen (high level);
· Project planning en milestones (high level);
· Communicatie planning;
· Wel of geen outsourcing op termijn van het SSC

De inventarisatie van deze zaken leidt tot het opstellen van een voorstel voor de totale implementatie traject. Daarbij is de beschrijving op hoofdlijnen en schept de kaders waarbinnen de implementatie moet plaatsvinden. Op het niveau van RvB moet hiervoor een go / no go gegeven worden. Bij het geven van een go is het van belang onmiddellijk met de communicatie te starten. Daardoor wordt duidelijkheid gegeven aan de rest van de organisatie en commitment gekweekt om het project in zijn geheel te ondersteunen.

Ontwerpen
Bij het ontwerpen van het SSC is het van belang neer te zetten welke processen worden ondergebracht in het SSC. De scope waarmee de implementatie plaatsvindt moet hier opgesteld en geijkt worden. Dit is een strategische beslissing die moet worden gecommuniceerd en geaccordeerd door de RvB. Daarnaast is het van belang dat de RvB betrokken blijft bij de overige beslissingen over het ontwerp van het SSC. Het betreft de volgende deelaspecten van het ontwerp:
· Blauwdruk voor de procesuitvoering;
· Blauwdruk applicaties (met name ERP en daaraan gelinkte applicaties);
· conversie methodiek;
· Organisatie wijze binnen het SSC (structuur en bedrijfsvoeringmodel);
· Ontwerp juridische en fiscale structuur

De functionarissen die de uitwerking in deze fase verrichten, moeten tevens de mensen zijn die in het toekomstige SSC een sleutelpositie gaan vervullen. In onderlinge samenhang moeten de verschillende delen van het ontwerp opgesteld worden. Behalve een technische check op de consistentie vereist dit ook teambuilding binnen de projectgroep. Alleen door het vormen van een sterk team wordt in het vervolg fasen geborgd dat de aansturing van de conversie van decentrale organisaties naar het SSC consistent verloopt. Daarnaast loopt de communicatie en uitwisseling binnen een team dat een project uitvoert veel soepeler en efficiënter dan een projectgroep met alleen maar deadlines en milestones.

Het risico bestaat dat een naar binnen gerichte focus plaatsvindt op het ontwerp van het SSC. Om dit te voorkomen is het noodzakelijk reeds in dit stadium tevens het ontwerp te maken van de SLA’s (service level agreements). Hierdoor is het team gedwongen de vertaling te maken van de activiteiten en de blauwdrukken naar de producten en de klanten. Door middel van die SLA worden klanten gekoppeld aan activiteiten en producten van het SSC.

Het is raadzaam de deelproducten van deze fase ter beoordeling terug te leggen naar een vooraf gevormde klankbordgroep die kan adviseren over de praktische toepasbaarheid van het ontwerp. Op basis van de opmerkingen uit die groep kan het definitieve voorstel voor het ontwerp aangeboden worden aan de RvB. Ook daarop vindt weer een go/no go beslissing plaats.

Bouwen
In deze fase worden de grove lijnen van het ontwerp van het SSC verder ingevuld. Daarbij krijgt de organisatorische kant van het SSC veel aandacht. Daarbij is het van belang een gedetailleerde beschrijving met werkinstructies op te stellen voor alle werkprocessen binnen het SSC. Dit is met name van belang voor een goede sturing op een efficiënte en uniforme uitvoering van de processen binnen het SSC. Niet onbelangrijk daarbij is dat op die basis aan de klanten (het management van de business unit) duidelijk gemaakt kan worden hoe de uitvoering van het proces gaat plaatsvinden. Deze transparantie in aanvang voorkomt veel klachten en onduidelijkheid bij de daadwerkelijke opstart van het SSC.

Ook is de IT component van groot belang. De IT moet de mensen binnen het SSC in staat stellen voor alle processen een uniforme werkwijze te hanteren. Daarbij zijn in de regel interfaces nodig voor de conversie van een aanleverend systeem naar de systemen die gehanteerd worden binnen het SSC. Daardoor vindt met ook binnen Financial SSC in de regel een groep IT specialisten die zich specifiek bezig houden met deze aansluitingen.

Binnen deze groep van mensen bevinden zich vaak ook die functionarissen die direct betrokken zijn geweest met de daadwerkelijke bouw van de interfaces en programma’s die worden gebruikt binnen het SSC. Goede kennis en affiniteit met de procesuitvoering binnen het SSC zijn daarbij van groot belang. Deze kennis en affiniteit zijn essentieel in de fase van testen en conversie. Deze testfase valt direct binnen de bouwfase. Bij het testen moeten ook gebruikers betrokken worden. Daarmee begint de operationele leercurve voor de toekomstige gebruikers van de verschillende systemen.

Het vorm geven van de organisatie en het selecteren van de mensen is een management activiteit. Daarbij is het van belang de sleutelfunctionarissen een plaats te geven binnen het SSC. Veel van deze mensen zullen reeds binnen het project betrokken zijn, waardoor zij in staat zijn hun afdelingen vorm te geven en personeel te selecteren. In deze fase worden de vruchten geplukt van het voorwerk in selectie van toekomstige managers binnen de projectgroep (team).

Een van de randvoorwaarden voor een goede implementatie wordt gevormd door het kennis niveau van de mensen. Bijscholing en training zullen dan ook een belangrijk onderdeelvormen van het vullen van de organisatie zoals die is opgezet.

Ook het personeel dat uit de oude organisatie overkomt zal een training moeten ondergaan waardoor zij ingepast worden in de nieuwe werkwijze binnen het SSC. Dit houdt vaktechnische en software trainingen in. Wat echter niet vergeten mag worden is het geven van trainingen gericht op het genereren van een klantgerichte cultuur binnen het SSC. Dit is met name van belang omdat interne organisaties nooit belang hebben gehad bij een duidelijke, zakelijke en klantgerichte relatie met de mensen die de producten afnamen. Deze relatie komt echter zeer nadrukkelijk naar voren binnen een SSC. Hierop moeten de mensen worden voorbereid en getraind.

Ook de definitieve relatie met de klant moet vorm gegeven worden in deze fase. Duidelijkheid moet worden verschaft over de status en de inhoud van de SLA. Daarbij bestaat het risico van een overkill in de informatiegraad van de SLA in eerste aanleg. Het is aan te bevelen deze zo kort en eenvoudig mogelijk te houden. In ieder geval moeten de gemaakte afspraken meetbaar zijn en gerapporteerd kunnen worden. In overleg met de klant moet daarbij voor een set van indicatoren gekozen worden die een goed beeld geven van de resultaten van een SSC. Pas in een latere fase kan dit uitgebreid en/of verfijnd worden.

Waarvoor zonder meer aandacht moet bestaan zijn de faciliteiten voor het SSC. Voor een belangrijk deel is dit gekoppeld aan de locatiekeuze. Daarnaast blijkt vaak een leegstaand deel van de infrastructuur van de bestaande organisatie te worden aangewezen als huisvesting voor het SSC. Dit kan als die locatie voldoet aan alle voorwaarden die worden gesteld aan de huisvesting. Als dat niet het geval is, is sprake van een valse start van het SSC. Deze valse start is in de regel dodelijk voor een SSC. Indien niet op korte termijn positieve resultaten zichtbaar worden, valt de bodem weg onder de opzet en kost het onevenredig veel energie om de klanten weer achter het SSC te krijgen.

Invoeren
De invoering vindt plaats op basis van een migratieplanning. In deze planning komt de strategie tot uitdrukking. Daarbij kan sprake zijn van een gefaseerde invoering of een “big bang”. Daarnaast zijn meerdere variaties mogelijk in functionele of proces gebaseerde implementatie van het SSC. De keuze voor de wijze van implementatie is geheel afhankelijk wat het best past bij de organisatie. De communicatie van de gemaakte keuzes en de overwegingen die daartoe hebben geleid is belangrijk. Belangrijk voor de mensen die wel of niet deelnemen aan het SSC maar ook voor het begrip van de fasering bij de rest van de organisatie.

In deze fase wordt een beroep gedaan op de volledige managementcapaciteit binnen het SSC. Enerzijds moet dat management de interne implementatie aansturen en begeleiden, anderzijds moeten zij ook communiceren met de business. Dit om duidelijkheid te scheppen over de stand van zaken en aan te geven wat van het SSC verwacht mag worden bij die stand van zaken. Belangrijker wellicht nog is het geven van een planning voor de activiteiten en het serviceniveau van het SSC. Dit met het doel de verwachtingen van de klanten te managen.

Essentieel in deze fase is het vasthouden aan de projectplanningen voor implementatie uit de voorgaande fase. Beheersing van de activiteiten kan alleen plaatsvinden door te sturen op de milestones (kwaliteit) en de deadlines (tijdigheid). Beheersing daarvan kan voor een groot deel steunen op de kwaliteit van het projectmanagement in deze fase. Deze projectmanagers werken ondersteunend aan het SSC lijn management. Door het hanteren van een dergelijke duale organisatie vorm (project EN lijnorganisatie) wordt de juiste en volledige implementatie geborgd. De rapportagelijnen van beiden lopen naar de manager (eindverantwoordelijke) van het SSC.

Verbeteren
Een SSC vereiste een voortdurende honger naar verbetering. Dit past ook bij klantgericht werken. Het verrassen van de klant met betere en meer toegesneden dienstverlening verbetert de relatie met die klant. Daarnaast brengt het leervermogen en dynamiek in de organisatie. Indien geen ambitie aanwezig is binnen een SSC, is het niet meer dan een organisatorische aanpassing in de uitvoering van dezelfde activiteiten. Dan is er meer sprake van een centralisatie dan van de implementatie van een SSC.

De verbetering van de performance van een SSC moet een geplande verbetering zijn. Daarbij moeten alle aspecten van de bedrijfsvoering onderwerp zijn van deze verbeterdiscussie. Alleen dan kan een SSC in staat zijn in te spelen op de gewijzigde werkwijze van de business of voorstellen doen ter verbetering van bestaande processen.

Het verbeteren van de organisatie van een SSC komt ook zonder meer tot uitdrukking in een verdere professionalisering van het personeel. Door de combinatie van de functies in één organisatie ontstaan groeimogelijkheden. Daarnaast is door roulatie van taken het standaard pakket werkzaamheden aantrekkelijker te maken. De mogelijkheden binnen een SSC zijn groter dan bij decentrale utvoering van de activiteiten.

In de praktijk blijkt dat een SSC met een goede naam in de markt veel beter in staat is hoog gekwalificeerd personeel aan te trekken. Dit is een bijkomend voordeel dat kan worden uitgebuit door een goede profilering en communicatie naar externe partijen.

De meting van de verbeteringen en het identificeren van mogelijke verbeteringen kan op relatief eenvoudige wijze plaatsvinden ook bench marking. Voorwaarde daarbij is dat binnen de bench mark peers (vergelijkbare groepen organisaties) aan te wijzen zijn. Door de vergelijking is een rating aan te brengen op de verschillende gebieden in relatie tot de prestaties van vergelijkbare organisaties. Daarop kan vervolgens het ambitieniveau van de eigen organisatie worden afgestemd. Het bekleden van een leidende positie in die bench mark heeft tevens een positieve uitstraling naar potentiële klanten en medewerkers.

Een belangrijk referentie punt wordt echter gevormd door de doelstellingen opgenomen in de business case. De mate waarin aan deze doelstellingen wordt voldaan geeft een beeld van de verbeteringen ten opzichte van de start van het SSC. Hierop kan het totale implementatieproject worden afgerekend. Een goede evaluatie van de projectuitvoering kan dan ook voeding geven aan de verbeteringen die kunnen worden doorgevoerd binnen het SSC.

Planning en fasering
In de praktijk is aangetoond dat verschillende ondersteunende activiteiten binnen een bedrijfshuishouding kunnen worden uitgevoerd binnen een SSC. Belangrijk daarbij is een duidelijk en gefaseerd implementatie project te hanteren.

Volgtijdelijkheid en flexibiliteit
De geschetste stappen kunnen een basis vormen voor de implementatie van een SSC. Dit geldt zowel voor een financial SSC als voor IT, HR of andersoortig SSC. De volgtijdelijkheid van de stappen is echter niet dwingend. Een voorbeeld kan zijn een organisatie waar de bevoegdheden sterk zijn gedecentraliseerd en waar het relatief veel energie kost de processen te vereenvoudigen en te uniformeren.

In dat geval is het raadzaam de functionarissen binnen het vakgebied in eerste instantie organisatorisch te bundelen en onder een verantwoordelijke functionaris te brengen. Daardoor wordt een flinke discussie over hiërarchische aansturing ten opzichte van functionele verantwoordelijkheid voorkomen.

Communicatie
Bij de implementatie is het van belang het momentum te behouden. Het zichtbaar maken van voortgang en succes is voeding voor de groei van het SSC. Dit geeft onmiddellijk ook het belang van communicatie aan. Een succes dat niet wordt gecommuniceerd is als het plassen in een donker broek. Je wordt er zelf warm van, maar niemand die dat ziet of merkt.

Projectmatige aanpak
Een projectmatige aanpakt voorkomt een groot aantal van de risico’s binnen de implementatie. Daarbij worden activiteiten opgeknipt en leiden tot een concreet product. Overbodige activiteiten worden daardoor voorkomen. De verschillende activiteiten worden in samenhang uitgevoerd en er vindt een toetsing plaats op de kwaliteit en tijdigheid van de opgeleverde producten. Tevens bestaat de mogelijkheid de ene activiteit af te remmen ten gunste van een ander. Het tijdig bereiken van het totaal resultaat is daarbij de norm.

Opleidingen en trainingen
Het geven van opleidingen en trainingen heeft in eerste instantie toe doel het bijbrengen van kennis en vaardigheden. De bijeenkomsten zijn echter ook bij uitstek geschikt om een klantgerichte cultuur binnen het SSC te vormen. De vorming van die cultuur moet plaatsvinden vanaf dag 0. Later starten met het vorm en inhoud geven van de cultuur kost onevenredig veel meer inspanning.

Klanten
Het is van groot belang te benoemen wie de klanten zijn van het SSC. Daarbij geldt een brede definitie van de term klant. Daarbij is zeker de RvB een klant. Verantwoording van de bereikte resultaten zal dan ook aan alle klanten moeten plaatsvinden. Als deze verantwoording niet of onvolledig plaatsvindt, zal de klant de factuur niet willen betalen. En ook bij een SSC geldt: CASH = KING