Impact van kostenallocaties

Waarom alloceren? Dat is op zich een logische vraag. Echter, wanneer we deze vraag stellen bij onze klanten, krijgen we meestal geen helder antwoord. Vaak wordt alloceren gezien als iets logisch, iets dat gewoon moet gebeuren. Als we doorvragen waarom het huidige allocatiemodel zo is opgezet, is een veelvuldig gehoord antwoord dat het model door een voorganger is gemaakt. ‘Ik weet niet precies waarom dit zo op deze manier is opgezet.’

Voor het beantwoorden van de vraag ‘waarom alloceren?’ zijn drie zaken van belang:
1 Realiseer dat allocaties per definitie arbitrair zijn
2 Als er een duidelijk verband is tussen de kosten en het verbruik (bijvoorbeeld een centrale factureerafdeling die diensten verleent voor de business) is alloceren nuttig
3 Als er geen duidelijk verband is (bijvoorbeeld een algemeen manager) is het niet zondermeer zinvol om te alloceren Wat kan er fout gaan in beslissingsprocessen?

Bij organisaties waar alle, dus ook de overheadkosten, worden gealloceerd, zien we in de praktijk de volgende dingen gebeuren:
1. Doordat een divisieholding of een corporate holding al zijn kosten doorbelast aan de werkmaatschappijen, blijven de kosten van de holdings vaak onzichtbaar. In rapportages is niet goed te zien hoeveel kosten er bij deze holdings worden gemaakt
2. Afdelingsmanagers nemen geen verantwoordelijkheid voor hun kosten. Ze wijzen op het feit dat hun afdelingskosten worden vervuild door allocaties die zij niet kunnen beïnvloeden. Wij zien geregeld managers die de gealloceerde kosten (ten onrechte) gebruiken als excuus voor kostenoverschrijdingen
3. Geconsolideerde kosten zijn minder transparant. Bijvoorbeeld als over een heel concern de IT-kosten worden geanalyseerd (een populair thema), moet goed worden herleid hoe de IT-kosten in de allocaties zijn verweven
4. Managers gaan irrationele beslissingen nemen om binnen het budget te blijven. Een leuk voorbeeld is de Dilbert-strip waarin de medewerkers in steeds kleinere cubicles moeten werken, terwijl de helft van het kantoor leegstaat.Hierdoor gebruikt de manager minder vierkante meters en maakt hij dus minder kosten De totale kosten blijven echter gelijk.
5 Besluiten om bepaalde activiteiten al dan niet te stoppen worden vaak met verkeerde basisgegevens genomen.

Een voorbeeld: een bedrijf heeft drie businessunits en een centrale overhead, waarbij de overhead wordt verdeeld op basis van de omzet. Dit bedrijf streeft naar een verhoging van de EBIT-marge. Wat zal menig manager hier doen? Juist, business unit 2 stoppen want die heeft een EBIT-marge die ruim onder het gemiddelde ligt. Ervan uitgaande dat de overhead niet verdwijnt (een CEO gaat niet minder werken)

Andere businessunits krijgen nu meer overhead gealloceerd en neemt zowel de EBIT als het margepercentage af. Wanneer we naar de businessunits kijken zonder vervuiling van overhead zie je dat business unit 2 een positieve bijdrage levert aan de totale EBIT.

Het feit dat de holding kosten alloceert naar de businessunits, heeft ook behoorlijke consequenties voor het consolidatie- en rapportageproces. In de praktijk zien wij de volgende gevolgen van allocaties:

1. Een stroom van intercompany-facturen wordt gecreëerd om de kosten te kunnen alloceren naar divisies en werkzaamheden.Dit kost veel non value added-tijd en dus geld aan: – Factureer- en boekingsprocessen – Intercompany-afstemming – Oplossen van intercompany-verschillen: ten eerste is het voor een werkmaatschappij niet altijd duidelijk wat voor factuur hij van wie ontvangt en ten tweede kan het zijn dat de werkmaatschappij rapporteert in een andere valuta, waardoor er koersverschillen ontstaan op deze intercompany-facturen

2.Overheadallocaties vinden vaak getrapt plaats en lopen recht tegen het consolidatieproces in. Neem het voorbeeld dat de corporate holding doorbelast aan de divisieholding en de divisieholding weer het totaal van zijn eigen en doorbelasten kosten weer doorbelast aan zijn werkmaatschappijen.

De volgende processen vinden dan plaats: De divisie kan pas de factuur naar de werkmaatschappijen sturen als de factuur van corporate is ontvangen en de werkmaatschappij kan pas het grootboek sluiten en aan de rapportage beginnen als de factuur van de divisie binnen is. Daar waar binnen bijna elk bedrijf de druk bestaat om sneller te rapporteren, wordt het rapportageproces vertraagd door enerzijds het allocatieproces en anderzijds door de intercompany- afstemming van de allocaties.

De divisie moet de intercompany-facturen namelijk tussen zichzelf en de werkmaatschappijen afstemmen tijdens het consolidatieproces. Een andere oplossing die sommige bedrijven gebruiken is het alloceren van deze kosten in het consolidatieproces. Het voordeel hiervan is dat er geen overbodige stroom aan intercompany- facturen bestaat.

Deze oplossing heeft echter de volgende nadelen: Consolidaties en allocaties zijn iteratieve processen: er kan pas worden gealloceerd als alle cijfers zijn geconsolideerd, waarna opnieuw de cijfers inclusief allocaties moeten worden geconsolideerd.

Grootboekdata kunnen niet automatisch worden ingelezen in het consolidatiesysteem als gevolg van allocaties. Vaak worden de data vanuit het grootboek in een groot Excel-bestand geladen waar de allocaties plaatsvinden. Wanneer bedrijven, zoals wij dat vaak zien, dan van Excel afwillen gegeven de risico’s die dit met zich meebrengt, dan op zoek moeten naar een alternatief. Of alloceren in het consolidatiesysteem of in het grootboek.

Conclusie
Behalve het feit dat serieus gekeken moet worden naar het inhoudelijke nut van allocaties, kunnen we vaststellen dat de allocaties tot veel (verborgen) kosten leiden. Om een goede overweging te maken welke allocaties er moeten plaatsvinden, is het verstandig om per allocatie de toegevoegde waarde af te wegen tegen de kosten die deze allocatie tot gevolg heeft . Als een organisatie ervoor kiest om kosten te alloceren, adviseren wij deze als volgt te verwerken:

1 Probeer allocaties binnen de juridische entiteit te integreren in het grootboek
2 Maak voor de allocaties over de entiteiten heen duidelijke intercompany-facturen
3 Houd de frequentie van deze facturen zo laag mogelijk: Eén keer per jaar in plaats van elke maand

Michiel Hilberts is client manager en manager Financial Reporting Systems bij Partake Consulting Nederland en Berry Diepeveen is directeur van Partake Consulting Nederland. Partake Consulting is leider op het gebied van enterprise performance management en geeft al tien jaar lang advies over de toepassingen en het gebruik van consolidatie-, planning- en rapportagesystemen. Partake Consulting heeft kantoren in Parijs, Brussel, Düsseldorf en Utrecht.