Impact Basel III: “Regelgeving verandert rol CFO in strategievorming”

De regelgeving van Basel III, waarin hoge kapitaaleisen aan banken worden gesteld, leidt ertoe dat de belangrijkste indicatoren van de bank aan verandering onderhevig zijn. Volgens Alexander Rahusen, CFO Retail & Private Banking ABN AMRO, is het zaak om als CFO de business mee te nemen in de steeds meer kapitaal- en liquiditeitgeoriënteerde indicatoren. “De implicatie van regelgeving is dat oude wetmatigheden, bijvoorbeeld hoeveel geld je kunt verdienen in een bepaalde product-marktcombinatie, niet meer hoeven te gelden. Dat is soms lastig, maar het biedt tegelijkertijd ook kansen.”

Twee jaar geleden ontstond het nieuwe ABN AMRO als gevolg van de overname van Fortis Bank Nederland door de Nederlandse staat in 2008 en de daaropvolgende samenvoeging van Fortis Bank Nederland en ABN AMRO. Van Rutte werkte mee aan de strategie van de nieuwe bank. “Als nieuwe raad van bestuur hebben we alle activiteiten doorgelicht en vastgesteld wat voor een bank we wilden zijn, op wat voor klanten we ons wilden richten en hoe nationaal versus internationaal we bezig wilden zijn. Daar is de portefeuille tegenaan gelegd en vervolgens is daar een strategie voor deze periode uitgekomen. Om de zoveel tijd ga je de strategie herijken, ga je kijken: past het nog steeds, waar staan we, hoe zijn onze nieuwe ambities en hoe ziet de wereld er inmiddels uit? Als bank zijn we natuurlijk ook een stuk verder, aan het eind van het jaar is de integratie van twee banken af.”

Van Rutte speelde in de strategievorming van de nieuwe bank een dubbelrol. “Ik was voorzitter van Fortis Bank Nederland en had aan de ene kant de rol om toe te lichten waarom Fortis Bank Nederland de activiteiten deed waarmee wij de nieuwe fusiecombinatie ingingen. Daarnaast vervulde ik ook de standaard finance-rol, waarbij werd gekeken naar wat de nieuwe strategie in financiële termen betekende en wat de gevolgen waren voor de financiële resultaten en de balans.”

Speciale aandacht hierbij was er voor de gevolgen voor liquiditeit en funding van de nieuwe bank. “Funding ophalen was in die tijd moeilijk. Je kunt wel een strategie hebben, maar zonder financiering kun je die niet uitvoeren. Onder druk van regelgeving is solvabiliteit ook een kengetal waar heel sterk naar gekeken wordt. We hebben daarvoor doelstellingen neergezet die passen bij een gezonde bank.”

Als CFO Retail & Private Banking vervult Alexander Rahusen een schakelrol in het strategieproces. Hij heeft te maken met de strategie van de bank als geheel, maar is ook nauw betrokken bij de business. Twee rollen die niet altijd overeenkomen, maar die volgens Rahusen in de praktijk geen problemen opleveren. “Er zou theoretisch een conflict in kunnen zitten. Dat is ook wel eens onderkend, maar ik denk dat we daar in de praktijk niet gauw last van hebben, omdat ik als CFO probeer de informatie zo transparant mogelijk te maken. Ik leg de data neer zoals ze zijn en geef de consequenties van keuzen aan. Ik spreek geen voorkeuren uit en neem geen positie in. Zo voorkom je heel veel discussies. Je moet gewoon transparant zijn.”

Eigenlijk heeft de CFO twee rollen in het strategisch proces, stelt Van Rutte. “Je stelt samen met de andere leden van de raad van bestuur de doelstellingen vast, zoals de rendementsdoelstellingen, kapitaals- en liquiditeitstargets, de kosten-inkomstenratio en ook niet-financiële doelstellingen. Dat doen we op basis van informatie binnen de bank en we vergelijken ons met peers. Vervolgens monitoren, toetsen en rapporteren we maandelijks of we nog op schema liggen.”

Eigenlijk is er nog een belangrijke derde rol voor de CFO weggelegd, en dat is een kaderstellende rol. “In de nieuwe combinatie komen heel veel ideeën op. Maar de kost gaat voor de baat uit en dan is de vraag: past dat en is de timing goed? Je kunt niet alles tegelijk doen. We zaten de afgelopen twee jaar ook nog in een integratieproces dat absolute prioriteit had, dan moet je oppassen met het starten van allerlei nieuwe zaken. Je moet eerst je huis op orde hebben.”

Hoe werd in de business gereageerd op deze kaders? “Je kunt het positief benaderen door te zeggen dat de activiteiten die de business ontwikkelt significant geworden zijn binnen de bank. De verantwoordelijkheden die je hebt zijn gegroeid, daar moet je verstandig mee omgaan. Als je het zo brengt, heb je veel minder discussie over wat wil ik nu als business, dan ga je het kader zien waarin de business opereert in het grotere geheel. Je kunt je daar als business tegen verzetten, maar je kunt ook denken: met het beleid dat wij ontwikkelen, bepalen we mede de strategie van de bank. Dan draai je de discussie om en ben je niet bezig om iets vanuit het verleden te verdedigen, maar om bij te dragen aan activiteiten op bankniveau. We zijn nu twee jaar verder en kunnen vaststellen dat een aantal ratio’s die beperkend waren in de strategievorming, door beleidskeuzen die we hebben gemaakt langzaam aan het oplossen zijn. Daar heeft de business een actieve bijdrage aan geleverd, dat geeft een zekere stimulans. We bewegen in de lijn der verwachting en dat geeft het gevoel dat we goede dingen doen.”

“In het kaderstellende zitten soms dilemma’s”, erkent Van Rutte. “Je wilt groeien, maar je zult eerst de financiering moeten ophalen, en het is echt de prioriteit geweest om de financieringsbasis goed op orde te hebben. Daarnaast moet je voortdurend blijven toetsen aan je kapitaalsdoelstellingen.”

De nieuwe strategie is volgens Van Rutte verankerd in de organisatie. “Het feit dat we vanaf het begin hebben gezegd: we bouwen een nieuwe bank die er anders uitziet dan in het verleden en die ook in een veel moeilijker omgeving moet opereren, leidde al gauw tot een goede vorm van samenwerking. Wij hebben goed gebouwd aan een bank waarvan de fundamenten stevig staan.”

####

“Het is uitermate belangrijk om voldoende buffers te bouwen om de ontwikkelingen in de markt te kunnen opvangen”, benadrukt Van Rutte. “Vanuit finance moet je goed voeling houden met de wereld om je heen, zowel wat de financiële wereld zelf als wat de regelgeving betreft. Een voorbeeld van regelgeving is Basel III: dat heeft behoorlijke invloed op je business en de rendementen van de business. Het betekent dat je de strategie voortdurend toetst aan veranderingen in regelgeving en bereid bent om bij te stellen. Finance en riskmanagement spelen hierin een belangrijke rol.”

Bij ABN AMRO is het onderwerp strategie ondergebracht bij de chief risk officer. “Dat is een keuze, maar de samenwerking tussen finance en risk is buitengewoon hecht”, benadrukt Van Rutte. “Risk wordt ook geconfronteerd met regelgeving. We zitten, ieder vanuit onze eigen invalshoek, veel op hetzelfde spoor. Een bank kent veel vormen van risico’s, zoals kredietrisico’s, marktrisico’s, operationele risico’s en financiële risico’s. Riskmanagement kijkt naar kredietrisico, marktrisico en operationeel risico.”

Rahusen stelt dat er sprake is van een symbiose tussen risk en finance als het gaat om kapitaal. Risk heeft daarbij het primaat op het economische kapitaal (de interne manier om naar kapitaal te kijken), terwijl finance een belangrijke rol heeft als het gaat om regulatory kapitaal. Strategieën die betrekking hebben op kapitaal worden dan ook door risk en finance samen geschreven. Dit gezamenlijk optrekken is volgens Rahusen bepalend voor de strategie.

Om de strategie te toetsen en waar nodig aan te passen vindt eens in de twee jaar een corporate-strategiecyclus plaats, waarin wordt gekeken met een langetermijnblik van drie tot vijf jaar. Daarbij wordt getoetst: waar staan we nu, wat zegt de regelgeving erover, wat hebben we de laatste anderhalf jaar gezien en hoe heeft de strategie zich tot nu ontwikkeld? Dat zijn volgens Rahusen vrij lange processen van ongeveer een halfjaar, waaraan tegelijkertijd ook de budgetprocessen worden gekoppeld voor een update.

“Daarnaast heb je een aantal strategische dossiers waarvan we met zijn allen gezegd hebben: dit willen we de komende jaren gaan doen, bijvoorbeeld op het gebied van hypotheken. Die worden ieder halfjaar op dossierniveau bekeken. Klopt het nog? Willen we daarin gaan draaien of doen we een marginale update?”

Behalve deze toetsingscycli is er ook Deep Dive. “Hierin wordt periodiek een onderwerp uitgediept om vast te stellen of we nog op het goede spoor zitten – wat de nieuwe ontwikkelingen zijn, of het brengt wat we verwachten, of er andere risico’s zijn. Dat kan leiden tot de beslissing om iets niet meer te doen of juist uit breiden. Het goede is dat strategie een dynamisch proces is waar we ook tussentijds mee bezig zijn”, aldus Van Rutte.

“Je moet als CFO voorkomen dat je alleen achteruit kijkt, dat is traditionele finance, je moet voortdurend vooruitkijken.” Alleen signaleren is volgens Rahusen niet voldoende. “Je moet er als organisatie ook op acteren. Op het moment dat dat gebeurt, op het moment dat er geld voor wordt vrijgemaakt, dan pas ben je aan het sturen. Daarvoor ben je alleen aan het signaleren.”

Hoewel er een scheidslijn tussen finance en de business is, neemt de invloed van finance duidelijk toe, zodra het financieel moeilijk wordt, ervaart Rahusen. “Het interessante is dat de business vindt dat het nog meer sturend en prikkelend mag en nog meer challenging. Waar je als finance altijd aan moet blijven werken, en dat kunnen mensen aan de voorkant heel goed, is de vraag: hoe verkoop ik het? Je moet niet 80 pagina’s met cijfers zonder enige context sturen, je moet de boodschap op een overtuigende manier overbrengen.”

Van Rutte: “Dit stelt andere eisen aan de vaardigheden van de CFO dan een paar jaar geleden. Een CFO redt het niet zonder sociale vaardigheden. Dit is ook een thema dat we meenemen bij een van de focuspunten voor finance dit jaar, het verder ontwikkelen van leiderschapscompetenties.”