IFRS: van snelle start tot vlotte finish

Bedrijven die (bijna) klaar zijn met de conversie weten dat IFRS tot ingrijpende wijzigingen kan leiden. Toch worden in eerste instantie de complexiteit en de benodigde inspanning vaak onderschat. Om het IFRS project beheersbaar te houden is het dan ook aan te raden een gestructureerde projectaanpak te volgen, zoals het driefasenmodel in de figuur. IN DE EERSTE (ASSESSMENT) FASE (die voor middelgrote bedrijven meestal 2 tot 3 maanden duurt) wordt de gap-analyse en impact assessment uitgevoerd. Door middel van het beantwoorden van enkele kernvragen per onderdeel (zie kader rechts) wordt snel duidelijk wat voor consequenties IFRS zal hebben en wat de beste aanpak is voor de implementatie. Eerst wordt een gap-analyse uitgevoerd die uitzoekt wat de belangrijkste verschillen tussen local GAAP en IFRS zijn. Vervolgens wordt zowel de financial impact (voor de waarderingsverschillen) en de system impact (voor de additionele informatie) bepaald en onderzoekt men de training- en communicatiebehoefte. Tenslotte wordt aan de hand van deze bevindingen een passend conversieplan opgesteld. Pas dan kan er een realistische kostenschatting van de conversie worden gemaakt. DE TWEEDE (ONTWERP)FASE richt zich allereerst op het trainen van een brede groep betrokkenen op het gebied van IFRS. Verder worden in deze fase de benodigde hulpmiddelen voor de IFRS-implementatie ontwikkeld, zoals de proforma financial statements ofwel een ontwerp hoe het huidige jaarverslag met toelichtingen er onder IFRS uit zal zien. Dit dummy jaarverslag (zonder cijfers) is samen met de gap-analyse (van fase 1) een belangrijk visueel hulpmiddel voor de ICTafdeling om de vereiste systeemaanpassingen te kunnen bepalen. Verder worden in deze fase de accounting policies, rapportagesets, boekhoudinstructies en -handleidingen aangepast naar de nieuwe IFRS-normen. Deze wijzigingen moeten vervolgens worden geïmplementeerd in het centrale consolidatiesysteem en de grootboek- en bronsystemen van de verschillende bedrijfsonderdelen. Bovendien moeten er voorbereidingen worden getroffen om een parallel run mogelijk te maken gedurende 2004 (zie fase 3). De lengte van de ontwerpfase kan variëren van enkele maanden tot bijna een jaar en zou nu dus al klaar moeten zijn als men vanaf 2005 volgens IFRS wil kunnen rapporteren. Bedrijven die vandaag nog niet zijn begonnen met hun IFRS-conversie of nog bezig zijn met de gap-analyse, en in 2005 naar IFRS willen omschakelen, zijn dus eigenlijk al te laat om de ontwerpfase goed te doorlopen, wat een diepgaande en tijdige implementatie van IFRS nagenoeg onmogelijk maakt. Zij zullen noodgedwongen moeten kiezen voor een suboptimale oplossing, waarbij met behulp van een aantal oppervlakkige – en meestal ook tijdelijke – handmatige aanpassingen (manual workarounds) wordt getracht de geconstateerde verschillen op minimale wijze te overbruggen. Het moge duidelijk zijn dat deze handmatige aanpak consequenties kan hebben voor de uiteindelijke kwaliteit van de IFRS-rapportage. Bovendien kunnen de kosten van een handmatige conversie uiteindelijk veel hoger uitvallen dan de aanbevolen grondige aanpak, omdat tijdelijke workarounds vaak later alsnog moeten worden vervangen door geautomatiseerde oplossingen, wat leidt tot extra werk en een hogere belasting van de organisatie gedurende het hele conversieproces. TIJDENS DE DERDE EN LAATSTE (IMPLEMENTATIE)FASE moet allereerst de 2003 local GAAP eindbalans omgezet worden naar een 2004 IFRS-openingsbalans. Vervolgens kunnen gedurende het boekjaar 2004 de vergelijkende IFRS-kwartaalcijfers worden bepaald middels een restatementproces van local GAAP naar IFRS. Deze zogenaamde parallel run (die dus een vol jaar duurt) maakt het mogelijk om eerst intern te oefenen met het verzamelen en consolideren van IFRS-cijfers en het management alvast te laten wennen aan het aansturen van de business op basis van IFRS (indien er significante verschillen zijn met local GAAP). Hierdoor zal de uiteindelijke conversie naar IFRS (als vervanger van local GAAP) in 2005 zonder onaangename verrassingen kunnen plaatsvinden. Verreweg de meeste bedrijven die in 2005 zullen omschakelen naar IFRS verkeren momenteel in deze implementatiefase, hebben reeds de IFRS-openingsbalans opgesteld en zijn nu druk bezig om de vergelijkende cijfers voor 2004 om te rekenen van local GAAP naar IFRS. PROJECTEN VLOTTREKKEN Ingrijpende operaties zoals IFRS-conversies lopen nogal eens vertraging op. Een veel gestelde vraag is dan ook hoe men het project weer kan vlottrekken om alsnog te kunnen voldoen aan de eis om vanaf 2005 volgens de dan geldende IFRS-regels extern te kunnen rapporteren. Deze vraag kan in drie stappen worden beantwoord. 1 Hoe herkent men dat het IFRS-conversieproject extra aandacht nodig heeft? Elke situatie is natuurlijk verschillend, maar in het algemeen mag je stellen dat men gevaar loopt niet op tijd de eindstreep te kunnen halen als een project aan een of meerdere van de volgende kenmerken voldoet: • medio 2004 is er nog geen gedetailleerde verschillenanalyse tussen de huidige verslaggevingsregels en IFRS uitgevoerd (wat veel meer werk is dan een eenvoudige Quick Scan) • op basis van de verschillenanalyse zijn de financiële en operationele consequenties van IFRS nog niet in kaart gebracht • er bestaat nog geen door het management geaccordeerd conversieplan met duidelijke mijlpalen en deadlines voor het hele IFRS-implementatietraject • de eerste projectfase (fase 1 – Assessment) is nog niet afgerond • men heeft intern nog niet de nodige beslissingen genomen omtrent IFRS-opties en nieuwe accounting policies en afstemming met de externe accountant • er heerst intern grote onbekendheid of onduidelijkheid wat IFRS inhoudt en wat de belangrijkste verschillen zijn met de huidige verslaggevingsregels • er is nog geen dummy jaarrekening opgesteld voor 2005, die voldoet aan alle IFRS-regels en toelichtingseisen • men heeft de IFRS 2004 openingsbalans nog niet opgesteld en met de externe accountant besproken • men is nog druk bezig de nodige aanpassingen te maken in de financiële rapportagesystemen en -processen (fase 2 – Design & Build) en deze zullen naar verwachting eind 2004 nog niet gereed zijn • er worden als gevolg van tijdsdruk of geldtekort veel tijdelijke IFRS workarounds geïmplementeerd die kwalitatief onder de norm zijn en op termijn moeilijk zullen zijn te vervangen door een meer solide oplossing. Als vuistregel geldt dat bedrijven die in 2005 willen overstappen op IFRS, nu diep in de laatste fase (fase 3 – Implementatie) van hun conversieproject moeten verkeren en daarmee nu al in staat moeten zijn een kwalitatief betrouwbare IFRS-openingsbalans en -kwartaalcijfers op te stellen. Bedrijven die hier nog niet aan voldoen of een van bovenstaande kenmerken vertonen, zullen gebaat zijn bij een snelle ingreep om het project alsnog vlot te trekken. Maar ook bedrijven die ondervonden hebben dat de implementatie van IFRS toch meer voeten in aarde heeft dan oorspronkelijk was aangenomen (een onderschatting die vrij algemeen is) en nu nog het nodige werk moeten verrichten om op tijd klaar te zijn, zullen baat hebben bij wat extra aandacht voor het project. 2 Welke factoren spelen een rol bij een tijdige implementatie van IFRS? Er zijn een hoop factoren die kunnen bepalen of een IFRS-project al dan niet ‘goed’ functioneert. De meest voorkomende redenen waarom conversieprojecten soms moeizaam verlopen zijn: • onvoldoende beschikbaarheid van kundig personeel • andere prioriteiten en/of initiatieven die met IFRS om aandacht ‘concurreren’ • onderschatting van de hoeveelheid en complexiteit van geconstateerde IFRSverschillen (met name van additionele toelichtingseisen) • onderschatting van de financiële impact van IFRS (en noodzaak tot vroege communicatie daarvan aan de markt) • gebrek aan interne ervaring met soortgelijke conversietrajecten • onvoldoende intern bewustzijn van de inhoud en betekenis van IFRS (op alle niveaus in de organisatie) • ontbreken van een helder IFRS-conversieplan, of bedrijfsonderdelen die er een eigen implementatieplan op nahouden dat niet strookt met het centrale plan • onrealistisch tijdschema (bijvoorbeeld geen ‘dual reporting’-periode ingepland) • veranderende regelgeving, wat leidt tot een bewegend einddoel (bijvoorbeeld IAS 39) • ‘scope creep’ als gevolg van de lange implementatieperiode en ontstaan van interne verwachtingsverschillen over het eindresultaat van het project. 3 Hoe kun je het IFRS-project weer vlottrekken? Bedrijven die (bijna) klaar zijn met de conversie beamen allemaal hoe belangrijk een tijdige, gedegen planning is voor een beheersbare implementatie van IFRS. Een late start brengt kortebochtenwerk met zich mee, wat vaak leidt tot ad-hoc oplossingen van onvoldoende kwaliteit en een verhoogd implementatierisico. Helaas bestaat er geen standaardrecept om dit risico te beperken. Elke omgeving kent immers zijn eigen unieke omstandigheden en beperkingen. In het algemeen geldt echter dat voor het vlottrekken van IFRS-conversieprojecten drie zaken absoluut noodzakelijk zijn: voldoende bewustzijn en aandacht van het management, een planmatige aanpak en ruime ervaring in IFRS-implementaties en projectmanagement. Hier volgen een aantal ‘ready-aimfire’ tips om het project weer vlot te trekken of liever, om te voorkomen dat het IFRS-project vastloopt. READY? • Richt een projectstuurgroep op met als doel het projectkader af te stemmen, beslissingen te nemen over de interne toepassing van IFRS en sturing te geven aan het IFRS-project. Voorzitter is de CFO of hoogste financiële directeur en vaste leden zijn de IFRS-projectmanager, de groepscontroller, IFRS-specialist(en) en een IT-deskundige. Indien nodig kunnen de externe accountant en betrokken externe projectadviseurs ook worden uitgenodigd. • Stel een – liefst fulltime – senior IFRSprojectmanager aan met ervaring in het leiden van (conversie)projecten, gezag en kennis van de organisatie. Trek een externe adviseur aan als extra klankboard/ coach als de interne projectmanager onvoldoende ervaring heeft met IFRS-conversies. • Zorg dat het IFRS-projectteam in de verschillende bedrijfsonderdelen voldoende deskundigheid heeft van materie (content) en conversie (proces). Huur eventueel tijdelijk externe capaciteit in om de leden van het projectteam te ontlasten in hun dagelijkse werk (‘back-filling’). AIM: • Stel een realistisch conversieplan op met heldere mijlpalen, project deliverables en verantwoordelijkheden. Laat dit plan samen met het budget goedkeuren door de stuurgroep en communiceer het organisatiebreed als ‘baseline’ masterplan. • Vraag uw accountant of projectadvisuer om een onafhankelijk IFRS project assessment uit te voeren. Daarmee wordt nagegaan in hoeverre alle project deliverables met voldoende kwaliteit zijn opgeleverd. Het geeft u ook houvast voor eventuele bijsturing van het project. FIRE! • Zorg voor centrale bewaking van het project op basis van het conversiemasterplan. Dit vereist een gedegen projectorganisatie en snelle communicatie. • Zorg voor voldoende bewustzijn door vroegtijdig IFRS trainingsessies en workshops te organiseren. Deze zijn nodig voor het kadermanagement en het backen frontoffice-personeel dat betrokken is bij – of de gevolgen zal ondervinden van – de implementatie van IFRS. Martijn van Wensveen is partner bij KPMG Financial Services te Amstelveen. Hij heeft de afgelopen 7 jaar ruime ervaring opgedaan in het begeleiden van IFRS- en US GAAP-implementatieprojecten bij verschillende beursgenoteerde bedrijven in binnen- en buitenland.