ICT en innovatie… hoezo?

“Innoveren doe je samen met de business. Innoveren is een discipline die bestuurd moet worden, ook financieel. Hierin heeft de CFO een duidelijke taak. ICT heeft een weliswaar belangrijke, maar vooral ondersteunende rol. Uiteindelijk moet innoveren een alledaagse businessroutine zijn”.

Steven van Agt, director in de businessunit Advisory bij PwC, ziet op dit moment een gemengd beeld in de markt als het gaat om de betrokkenheid van CFO’s bij het ontwikkelen van innovatie als discipline. “CFO’s zijn van nature gefocust op controls die resulteren in een gezonde bedrijfsvoering en foutloze verslaglegging, waarbij meestal ook moet worden voldaan aan wet- en regelgeving en andere verantwoordingseisen. Dit vereist een goede beheersing van de (financiële) informatiestromen door de organisatie heen. Natuurlijk met het oog op kostenbeheersing en gelukkig ook met steeds meer focus op het verbeteren van planning- en budgetteringsprocessen voor de toekomst.

Al met al resulteert dit in een zeer hoge werkdruk. Dan resteert er niet veel ruimte om ook nog aan de innovatiekracht van de organisatie te werken. Terwijl de focus van de CFO juist het platform kan zijn om hier concreet aan bij te dragen. De valkuil die we veel waarnemen, is dat organisaties gedreven door (ICT-)techniek en systemen naar deeloplossingen grijpen, waar juist een fundamenteler uitdaging aan de orde is.”

Erik Klein Nagelvoort, partner bij PwC Advisory, vult aan: “De CFO heeft een birdseye view van de gehele business. Hij kan als geen ander objectief aangeven waar mogelijkheden zijn en/of de noodzaak zich voordoet om te innoveren, en hij is over het algemeen in een goede positie om te zorgen dat dit ook besproken wordt.” De kunst is daarna om een actieve rol te houden en sámen met de business te bepalen wat de concrete probleemstelling is en wat het resultaat moet zijn. Dit legt de basis voor de businesscase achter een innovatie- initiatief, met een budget en een planning waarin ook ruimte is voor fouten.

Doordat er verwachtingen zijn rond het resultaat wordt de innovatie ‘echt’. Of zoals Van Agt stelt: “De relevantie van innovaties wordt bepaald door de waarde die klanten of andere belanghebbenden hechten aan het tastbare resultaat dat ze opleveren. Die ontstaat als er oplossingen komen voor problemen die prioriteit hebben. Deze klantoriëntatie is voor veel organisaties een nieuwe dimensie. ‘Outside-in’ denken is gemakkelijk gezegd, maar iedereen vindt het moeilijk om het ook echt te doen. Het begint met nadenken over wie je klant eigenlijk is en hoe goed je echt weet wat die wil en nodig heeft.”

VOORTGANG BEWAKEN
Klein Nagelvoort: “De CFO is het geweten van de organisatie, en zou in die hoedanigheid en steeds samen met de business een zichtbare rol moeten hebben in het ontwikkelen en besturen van het aanwezige innovatievermogen. Taken liggen voor de hand: met eenvoudige instrumenten toezien op de kwaliteit van de businesscase voor innovaties, op de inzichtelijkheid van de verwachtingen van belanghebbenden ten aanzien van het resultaat en het ambitieniveau ter discussie stellen. Dit biedt meteen een basis om de voortgang van initiatieven te bewaken. En dat gaat verder dan het bewaken van het budget. Het houdt ook in dat soms besloten wordt níet meer te investeren in een initiatief.”

Van Agt: “Je functioneert als CFO dan echt als meedenker aan de voorkant en helpt de organisatie kiezen en focussen. De CFO is bij uitstek in staat tijdig prioriteiten (bij) te stellen, met als resultaat een gezonde innovatieportefeuille en vooral resultaat waar de business iets aan heeft, doordat het eenvoudiger wordt om het in de ogen van klanten goed te doen.”

Alexander Staal, eveneens partner bij PwC Advisory, belicht ook innovatie binnen de financiële functie zelf. Ook hier heeft ICT een belangrijke, maar vooral ondersteunende rol. “Het gaat hier om automatisering, het vergemakkelijken en overnemen van taken die nu door mensenhanden worden uitgevoerd. Toepassingen uit de ICT stellen bedrijven in staat standaardisaties door te voeren in de financiële processen. In de meeste bedrijven is hier nog veel winst te behalen. Er is op veel plaatsen geen verbinding tussen systemen en ook datadefinities sluiten niet op elkaar aan. Dit betekent dat er nog veel handmatig werk en overleg nodig is. En ook dat er nog steeds onnodige fouten worden gemaakt.”

ICT in finance vindt Staal geen directe vorm van innovatie. “Door te standaardiseren creëer je wel meer tijd, die de finance-professionals aan bijvoorbeeld analyses en planning kunnen besteden. Bij uitstek informatie die wordt besproken met de business en leidt tot gezamenlijke inzichten en ideeën voor innovaties. Met als gevolg een hogere waardering voor finance als business-sparringpartner.”

GEWENSTE VERANDERINGEN
Wat is voor verbetering vatbaar? Wat zien deze professionals van PwC in de nabije toekomst veranderen? Klein Nagelvoort: “Routine is voor ieder bedrijf van strategisch belang. De CFO zou hier een actieve sponsor en inspirator kunnen zijn om te zorgen dat innovatie routine wordt. Technologie is daartoe een middel, geen doel.” Van Agt:

“Precies. Zoals Alexander ook al zegt, maakt ICT het mogelijk om tijd vrij te maken om je samen met je gesprekspartners uit de business op de toekomst te richten. Dat vergt lef van een CFO, want innovatie betekent openstaan voor nieuwe mogelijkheden met het onbekende als uitgangspunt. Eigenlijk het tegengestelde van een focus op control. Het goede nieuws is dat innovatie daarna vooral neerkomt op discipline: systematisch aanpakken, doorzetten en doorvoeren. Een goede financiële onderbouwing is daarbij cruciaal. De rol van de CFO daarbij wordt leading!”

Klein Nagelvoort: “De kerncompetentie is hier dan ook om acties in geld te vertalen”. Echt innoveren samen met de business ziet Van Agt nog (te) weinig in CFO-land. “Wel in meer technische omgevingen, bijvoorbeeld telecom. Daar speelt de CFO veel vaker een actieve rol. Geen innovatieve producten betekent meestal ook terugval in omzet. Maar voor alle CFO’s geldt: kijk eens methodisch naar de toekomst door bijvoorbeeld scenario’s te ontwikkelen, waardoor je als organisatie kunt zien waar zich sterke en zwakke punten bevinden en dus innovaties mogelijk of noodzakelijk zijn. Zorg dat ook bekende thema’s als werkkapitaalbeheersing en kostenreductie bijdragen aan innovatiekracht. Bijvoorbeeld door bij de prioriteitstelling altijd externe belanghebbenden (te beginnen met klanten) als uitgangspunt te nemen. De CFO speelt als het ware de gedelegeerde klantrol.”

VOORWAARDEN VOOR SUCCES
Klein Nagelvoort over de voorwaarden voor succes: “Werk systematisch en gefaseerd! Dat betekent voor een CFO ook dat deze houding en gedrag moet aanpassen aan de fase waarin de innovatie verkeert. Je moet snel kunnen overschakelen, hard kunnen zijn op de feiten, maar ook (medewerkers kunnen) inspireren en uitdagen.”

Van Agt vult aan dat duidelijke verwachtingen van klanten en externe belanghebbenden de belangrijkste succesvoorwaarde zijn. Breng deze in ieder geval in kaart en gebruik ze om innovaties te richten. Daarnaast is de bedrijfscultuur bepalend. De CFO kan helpen de juiste, open cultuur te creëren, waarin gestuurd wordt op resultaat en ook fouten gemaakt mogen worden. Zonder fouten maken wordt er meestal niet meer geleerd en dus ook niet geïnnoveerd.

Overigens is het altijd handig als de markt een handje helpt bij het afdwingen van focus op de klant. Kijk naar de energiebedrijven en veel eerder de PTT als voorbeeld. Onder druk van de deregulering waren opeens op alle vlakken van de bedrijfsvoering innovaties mogelijk waar eerder niemand nog van had durven dromen. Of op dit moment bij banken en verzekeraars, waar regelgeving steeds sterker gericht is op transparantie en waarde voor de klant. In de UK wordt dit nu zeer concreet gemaakt door de Financial Services Authority (de Engelse Autoriteit Financiële Markten) die onder de noemer ‘Treating Customers Fairly’ op zich gewone vragen stelt, zoals ‘Kunt u aantonen dat er een getoetste feitelijke behoefte aan dit product is bij een gedefinieerde groep klanten?’ Geen antwoord kunnen geven op deze vraag kan leiden tot hoge claims en zelfs het intrekken van je vergunning, je ‘license to operate’.

Enerzijds een dreiging, anderzijds een concrete kans om fundamentele innovaties in de bedrijfsvoering door te voeren. Juist hier ligt een handschoen die de CFO kan oppakken om samen met de business focus aan te brengen, met de verwachtingen van de klant als uitgangspunt. Met de klant als referentiepunt komen hier hoe dan ook interessante innovaties uit voort. De businesscase ligt wel heel erg voor de hand en het bereik van de discussie kan alle aspecten van de bedrijfsvoering betreffen. Klein Nagelvoort: “De algemene les is dat je wel kunt innoveren, maar dat er in eerste instantie een markt voor moet zijn. Bij interne en bij externe klanten.”

Staal: “Uiteindelijk draait het allemaal om de moed om standaards door te voeren in je organisatie teneinde efficiency te bereiken en ruimte te creëren voor innovatie als routine. De financiële functie heeft over het algemeen de regie over de hele informatieketen in een bedrijf. En is daarmee de meest geëigende partij om (als neutrale speler) synergievoordelen te spotten en te benchmarken. Tegelijkertijd zullen medewerkers van finance zich moeten verdiepen in meer dan alleen traditionele finance topics. De businessagenda moet ook de hunne worden. Ze moeten kunnen meepraten over bijvoorbeeld expansiestrategie of een overname en zorgen dat de problematiek in de juiste context begrijpelijk wordt gepresenteerd. En in staat zijn de implementatie van verandertrajecten te besturen. Iets waar nu nog regelmatig externe consultants voor worden ingehuurd. Standaardisatie kan ruimte creëren om dit werk veel vaker zelf op te pakken.”

Van Agt sluit af: “Innovatie kan en moet je besturen. Je merkt vaak dat de medewerkers vastzitten in een mentaliteit van dweilen-met-de-kraan-open. Dit kun je doorbreken door het loskomen uit dit patroon als innovatiedoel op zich te benoemen. Zorg voor een cultuur waarin ideeën worden beloond en waarin voortgang zichtbaar wordt gemaakt. Actief sponsorship en betrokkenheid van de directie is een belangrijke succesvoorwaarde, naast discipline in de planmatige uitvoering. Dit brengt innovatie als routine op een hoger plan en creëert een hoge conversie van ideeën naar een stroom van positieve bijdragen aan de bottomline.”

ALEXANDER STAAL, ERIK KLEIN NAGELVOORT en STEVEN VAN AGT zijn allen werkzaam in de performance improvement-praktijk van PricewaterhouseCoopers Advisory