How to be a CFO

Door Bouko de Groot.

Theun van Halewijn is partner bij Heidrick & Struggles, hij weet waar hij over spreekt. Met meer dan 50 kantoren wereldwijd en 1.600 mensen vinden hij en zijn collega's elk jaar zo'n 6.000 C-level mensen voor het grootbedrijf, waarvan meer dan 10 procent CFOs, Van Halewijns specialisatie. Vorige week deelde hij in een webinar zijn expertise met leden van het Controllers Netwerk.

“Als je controllers vraagt waar hun ambitie ligt, zeggen de meeste dat ze CFO willen worden. Je ziet echter dat minder dan een kwart met die ambitie het ook waarmaakt. Waarom die discrepantie?” houdt Van Halewijn de groep voor.

De CFO van de toekomst

Door de jaren heen is het vak van CFO veranderd van een nadruk op accounting en controls naar het zijn van een strategische business partner van de CEO. Waar hij echter vooral naar kijkt is naar hoe goed iemand aansluit op het profiel van de CFO van de toekomst, de 'holistische business leider'. “Dat is waar het grootbedrijf nu naar kijkt en ook kleinere bedrijven die eigendom zijn van private equity.” Daar is de CFO een soort mini-CEO: er wordt veel meer verwacht op het gebied van business insights, van commercieel, kunnen overdenken wat een beslissing betekent voor het bedrijf, en begrip hebben voor de afwegingen die de CEO moet maken, tussen risico en return bijvoorbeeld.

“Het verhaal áchter de cijfers is minstens zo belangrijk als het verhaal van de cijfers zelf. Dat geldt ook voor controller, maar het verschil is dat de controller nadenkt over hoe het komt dat die cijfers zo zijn, terwijl de CFO zich dan af moet vragen hoe het business model erachter eigenlijk in elkaar steekt, bijvoorbeeld wat voor invloed online daarop heeft. De CFO moet de resultaten en de cijfers kunnen plaatsen in een veel bredere context en dan kunnen nadenken over wat de organisatie daar nu mee gaat doen, waar in ieder geval naar gekeken moet worden,” legt hij uit.

Executive presence & people leadership.

“Er wordt heel veel gevraagd van een moderne CFO. Maar ook al kan je heel veel hokjes aanvinken, als je niet snapt wat die bredere behoefte van de CFO is, dan is dit niet voor jou weggelegd,” adviseert Van Halewijn. Je hoeft niet álles te weten en te kunnen, maar je moet van alles wat weten en vooral de juiste vragen kunnen stellen, begrijpen hoe alles samenhangt en  een 'bigger picture' hebben.

De meeste would-be CFO-greats vallen af op twee onderdelen: executive presence en people leadership. “Dat is echt belangrijk is, wat wij noemen 'get things done through others'. Dus niet zelf Excel in duiken, maar anderen dat laten doen en die goed aansturen,” schetst Van Halewijn. Als C-teamlid moet de CFO een mening durven hebben en net zo goed op het gaspedaal willen trappen als op de rem, maar dat wel goed kunnen timen. Goed je verhaal kunnen doen in het C-team dus, en met de CEO durven sparren. “Ook je omgang met investeerders is echt heel belangrijk,” hoe je ze te woord staat, op hun vragen reageert, die ook kan wegleiden, enzovoort.

Niet iedereen heeft daarin voldoende ervaring. Maar “je kan heel veel leren. Ga bijvoorbeeld zoveel mogelijk delegeren, leer feedback te krijgen, en gebruik de extra tijd die je overhoudt om je te verdiepen in andere dingen in plaats van tot 's avonds laat in Excel te werken,” tipt hij. Van Halewijn benadrukt om zo veel mogelijk gerichte feedback te vragen van de mensen waarmee je werkt, om zo beter te worden.”Je kan heel goed oefenen om je verhaal scherp te krijgen.” En maak dan niet de veelgemaakte fout om te algemeen te zijn. Vraag niet “”Hoe ging het?”, maar ben specifiek: “Kon ik mijn punten goed overbrengen?” en vraag aan verschillende mensen verschillende dingen.

Walk the talk

Als CFO moet je verder gaan dan alleen je boodschap overbrengen. “Veel CEO's zeggen dat ze te weinig gechallenged wordt. Door de continue verandering vandaag de dag heb veel meer denkkracht nodig in de boardroom. De CFO moet die rol kunnen spelen en pakken,” benadrukt Van Halewijn. Want directief leiderschap is echt iets van vroeger, zeker ook voor CEO's, weet hij.

Als CFO moet je dus de discussie aangaan en blijven pushen in het C-team, dat hoort er gewoon bij. “In een goed team moet je goede discussies kunnen hebben en in een goed gebalanceerd team kan de CFO nooit de enige zijn die op de rem trapt. CEO's melden dat ze gráág een sparringpartner willen: ze houden liever mensen in toom in een klein team, dan dat ze het eruit moeten trekken of achteraf pas horen hoe en wat. Daarin moet de CFO heel ver durven gaan, vindt hij. “Als je er echt in gelooft, of het nou kostenreductie, groei of wat ook is, en men wil echt niet luisteren, dan moet je de consequentie durven trekken en desnoods gewoon weggaan.” Die mentaliteit moet wel bij je passen. “Dus vraag jezelf: krijg er daar energie van?” Anders moet je het niet doen.

Deze en volgende week komen de leden van het Controllers Netwerk opnieuw online samen om te business wargamen en de laatste informatie over de nieuwe NOW-regeling te krijgen. Bent u erbij?

Als u lid wil worden van het Controllers Netwerk, neem dan contact op met community manager Michael van Asperen.

• Lees ook: Hoe ga je om met stress?

(foto Heidrick & Struggles)