Hoe werk je beter samen met India?

Door Bouko de Groot.

Om de toekomst van onze bedrijven veilig te stellen, is innovatie cruciaal. Er is echter een schreeuwend tekort aan IT-mensen. Bovendien willen we alles nog goedkoper. Wat is dan de oplossing? India, momenteel vier keer goedkoper dan Oost Europa. Die innovatie geldt zeker ook voor de backend, denk bijvoorbeeld aan RPA. “Dat wordt alleen maar meer. In India zelf zijn ze daarin al heel ver, sommige bedrijven hebben al 30 procent van hun personeelsbestand vervangen door RPA,” weet Ilse Kerling, oprichter van de Global Business Academy, die Nederlanders helpt om effectiever en efficiënter te werken met hun Indiase collega's.

“Outsourcen naar India gebeurt vaak al, indirect. Accenture heeft bijvoorbeeld zo'n 50 procent van haar personeel in India. Het gaat er dus allang niet meer om wanneer jij er naartoe gaat: veel van je werk is er al,” zegt ze. Dat werk wordt daar door vele bedrijven gedaan, zeker niet allemaal reuzen als Infosys: de meeste hebben maar een paar honderd man in dienst. Kerling en haar academy helpen Nederlandse bedrijven een efficiëntieslag te maken met hun – directe of indirecte – partners in India.

Leercurve en operationele problemen

Vroeger duurde een SAP-implementatieproject drie tot vijf jaar. Dat gaf voldoende tijd om elkaar te leren kennen met vallen en opstaan. “Philips heeft de leercurve uitgezocht voor outsourcing naar Chennai. Het duurt zes tot twaalf maanden vóórdat men gewend is met India te werken: dat duurt nu eenmaal zo lang,” zegt Kerling. “Zo'n periode is te doen als je samen vier jaar bezig bent. Maar nu zijn RPA-trajecten mogelijk van zes tot acht weken! Er is simpelweg géén tijd meer om te starten met een kennisachterstand. Je moet agile blijven.”

Lang niet alle organisaties echter onderkennen dat de leercurve zo lang duurt. “In een typische multinational hoor je bijvoorbeeld als snel van 'we zitten al jaren in India, het gaat prima!' Maar die oude rotten vergeten dat de nieuwelingen gewoon die zes tot twaalf maanden nodig hebben,” illustreert ze. “Een ander veel gehoord argument op hoog niveau is dat de communicatie prima verloopt met India. Men vergeet dan echter dat die collega's op hoog niveau in India autoriteit en buitenlandse ervaring hebben. Je merkt dan minder van de cultuurverschillen. Op operationeel niveau echter, is dat een heel ander verhaal.”

Drie operationele uitdagingen

Kerling zet de drie meest voorkomende operationele uitdagingen, of werkvloerproblemen,  op een rij:

1- Gemiste deadlines
IST, de afkorting voor Indian Standard Time, wordt al snel uitgelegd als Indian Stretchable Time. Want hoe haal je je deadlines? “Als iets telkens op het laatste moment wordt uitgesteld, terwijl het probleem blijft en verder niet wordt aangekaart, ja dat leidt tot veel frustratie.”

2- Kwaliteitsborging
Hoeveel tijd kost het continue heen-en-weer gaan tot de kwaliteit is zoals je wil? “Bij een van de Big Four is dat 30 procent van hun tijd.  Dus voor elke 100 uur in India, besteedt men in Nederland maar liefst 30 uur om het goed te krijgen. Wellicht herkenbaar, maar de meesten weten niet hoe ontzettend veel het is.”

3- Hiërarchie
India heeft een heel hiërarchische maatschappij, dat vergeet men wel eens als er een fijne samenwerking is met outsource-partner daar, die voor het hoofdkantoor in Nederland innovaties uitvoert. “Dan zeggen we al snel 'Daar in India zitten al die knappe koppen, en ze doen dit voor een heleboel  vergelijkbare klanten. Ze hebben dus meer inzicht dan ons. Wellicht hebben zij dan ook goede ideeën?' Kortom ze willen de klant-leverancier relatie doorbreken. Maar dat is bepaald niet makkelijk in het hiërarchische India.”

Resultaatgericht leren

Kerling en haar team leren bedrijven hun communicatie te verbeteren, kwaliteit van werk te verhogen, en hun deadlines te halen. “Wat we uiteraard niet in de hand hebben zijn zaken als onvoldoende kennis bij de mensen in India, slecht management en strategieproblemen. Wat we wel doen is klanten helpen om erachter te komen waar het probleem dan ligt: bij de mensen, de communicatie, of de  strategie? Want alleen dan weet je waar je moet zoeken naar de oplossing,” legt ze uit.

Haar aanpak is resultaatgericht en zeer succesvol. “De 'satisfaction score', die cursisten geven, volgt de methodiek van het ROI Institute en moet minstens 7½ zijn, anders is leren niet relevant voor het werk. Bij ons is het 8½ tot 9. Verder zegt het ROI Institute dat de 'intent to use' boven 80 procent moet liggen. Bij ons is dat 95 procent. Die hoge scores komen onder andere omdat we letterlijke how-to's aanreiken, hoe je zaken op tijd kan signaleren. Bijvoorbeeld: hoe herken je al tijdens de conference call dat het niet goed is?”

Elke training wordt op maat gemaakt voor de persoonlijk doelstelling van iedere cursist. Het leren is online, het reflecteren is persoonlijk, met een coach. “We doen dit trouwens ook de andere kant op: teams in India trainen over Nederland en hoe te werken met Nederlanders. Ook trainen we Nederlandse en Indiase teams samen: dat maakt het nog efficiënter want dan kun je direct de rules of engagement bepalen.”

Het slechten van de cultuurbarrière wordt alleen maar belangrijker. “Het simpele werk verdwijnt. Het complexe werk blijft over. Dat is werk waarover je goed moet kunnen communiceren.”