Hoe verdien ik geld met CPM?

Door Peter Geelen, CPM adviseur, oprichter CPM Partners en auteur van het boek ‘Corporate Performance Management – sturen in een dynamische markt’ De CPM Business Case is vaak kwalitatief van aard, zeker als het om de verbetering van de effectiviteit gaat. Dat is niet gek natuurlijk. Wat levert immers betere managementinformatie op? Niets, als het management op basis van deze verbeterde managementinformatie geen betere besluiten neemt. Het lijkt dus nogal complex om de effectiviteit van CPM te meten. Een mogelijkheid is natuurlijk te kijken naar de totale prestaties van de organisatie. CPM heeft immers één hoofddoelstelling: feilloze executie van de strategie. Dit is voor organisaties goed te meten. Meet voor en na de invoering van CPM de mate waarin strategische doelstellingen worden gerealiseerd. Voor een organisatie met winstoogmerk meestal uitgedrukt in financiële indicatoren zoals toegevoegde economische waarde of winst per aandeel. Voor de organisaties zonder winstdoelstelling is het de mate waarin ze de doelstellingen van belanghebbenden realiseren. Op deze manier meten van de effectiviteit van CPM gebeurt wel. Een voorbeeld is een onderzoek van Harz S, PR Newswire. In dit onderzoek worden 437 beursgenoteerde ondernemingen vergeleken. Hiervan gaven 232 ondernemingen aan over geen gestructureerd prestatiemanagement systeem te beschikken. De andere 205 organisaties gaven aan daar wel over te beschikken. Het onderzoek keek naar de prestaties van beide groepen over een periode van 3 jaar en kwam tot de conclusie dat de organisaties met een gestructureerd CPM systeem beduidend beter scoren dan zij die dit niet hebben. Zo scoorden de bedrijven met een gestructureerd CPM systeem een ROE van 10,2% (t.o.v. 4.4% bij de andere groep), een ROA van 8,0% (t.o.v. 4,5%) en een omzet per medewerker van $169.900 (t.o.v. $126.100). Of dit de juiste manier van meten is kun je je afvragen. Zijn immers deze prestatieverbeteringen volledig toe te schrijven aan het invoeren van CPM of liggen ook andere oorzaken ten grondslag aan deze prestatieverbetering? En wat is te definiëren als de periode voor en de periode na CPM? Wat dat betreft worden er nog al onzinnige uitspraken gedaan. ‘Is jullie organisatie al begonnen met CPM?’, is hier een voorbeeld van. Iedere organisatie doet immers CPM. CPM is niets meer en niets minder dan de spelregels rondom processen, gebruik van management informatie en de inzet van tools om de strategie te kunnen monitoren en bijsturen. Alle organisaties doen dit, maar ze doen het niet allemaal even goed. Dit wil niet zeggen dat er niet wordt gerekend aan CPM projecten. Het betreft dan vooral de voordelen aan de efficiency zijde. Zo is benchmarken een veelgebruikt fenomeen, waarbij de efficiency van allerlei processen (ook CPM processen) wordt vergeleken met de gewenste peer groep. Het verbeterpotentieel ten opzichte van bijvoorbeeld best quartile wordt meteen duidelijk. Uw organisatie geeft x miljoen meer uit aan het budgetproces of het verzamelen van management informatie kost in uw organisatie 30% meer dan de beste 25% van de peers. Benchmark organisaties zoals Hackett presenteren regelmatig hun bevindingen. Zo blijkt dat er veel geld te verdienen is door minder tijd te spenderen aan planning. Een gemiddeld bedrijf spendeert 25.000 mandagen aan planningsactiviteiten voor iedere miljard Euro omzet. Tel uit je winst als je dit met een paar tientallen procenten verbetert. Zijn we toch weer beland bij de traditionele manier van ROI berekeningen. De efficiency voordelen kunnen we redelijk eenvoudig kwantificeren. De effectiviteitvoordelen houden we liever kwalitatief. En toch kan dit anders. Zo blijkt dat de effectiviteitverbeteringen van planning wel zijn door te rekenen. Recent kwam ik in aanraking met EyeOn, een organisatie die ondernemingen helpt bij het verbeteren van planningsprocessen. Zij hebben, in samenwerking met de universiteit van Tilburg, een model ontwikkeld (www.eyeon.nl/ROImodel), waarbij de effecten van een verbeterde planning direct wordt gerelateerd aan de waardeboom van de onderneming. Het model is uitermate geschikt voor industriële organisaties die naast de totale doorrekening van de effecten, ook helpt in het bepalen van de juiste prioriteiten, alvorens het planningsproject wordt gestart. Het resultaat op uw toegevoegde waarde – ‘economic profit’ – wordt direct aantoonbaar. Een uitstekend en belangrijk stuurmiddel dus. Belangrijk gezien de waarde van planning binnen CPM. Velen hebben een beeld dat CPM voornamelijk te maken heeft met goede stuurinformatie en prestatie-indicatoren. Dat is waar, maar onvolledig. Een zeer belangrijk element binnen CPM is planning. Verhoging van de planningsbetrouwbaarheid door betere integratie van operationele planningen en financiële planning levert veel op. Hoe beter de organisatie immers in staat is de toekomst te voorspelen, hoe beter daar op kan worden geanticipeerd. Het kan u miljoenen euro’s opleveren.