Hoe schrijf ik een businessplan?

Strategisch wapen

Ondernemers ontbreekt het vaak aan focus. Ze vinden het lastig een richtig te kiezen. En dat is toch echt essentiel voor zakelijk succes. Je kan niet in meerdere landen tegelijk starten met meerdere produkten en diensten. Je kunt niet tegelijk als prijsvechter en als aanbieder met de hoogste prijzen actief zijn. Althans in elk geval niet bij de start. Bij het maken van een businessplan blijkt vaak dat niet alle wensen realiseerbaar zijn. En dat is prima. Een businessplan dwingt je te kiezen en geeft antwoord op drie simpele vragen: wat willen we, wat kunnen we en, hoe gaan we het aanpakken?

Om met de eerste vraag te beginnen – Wat willen we – alle (verstandige) ondernemers willen winst maken en de waarde van hun bedrijf vergroten. Deze doelstellingen mogen dan voor vrijwel iedereen gelijk zijn, het antwoord verschilt beslist wanneer het gaat over de wijze waarop die bereikt moet worden. Wil het bedrijf handelen, produceren, diensten verlenen; in welke product-, markt- of technologiecombinaties wil men actief zijn; en volgens welke filosofie handelt het bedrijf? Het maakt bijvoorbeeld nogal wat uit of men zegt ‘wij willen snel groeien en binnen tien jaar een holding opbouwen met tientallen werkmaatschappijen’ of ‘ik wil klein blijven en als directeur actief betrokken blijven bij het productieproces.’ Vanzelfsprekend moeten deze doelstellingen vertaald worden naar cijfers, met duidelijke doelen, targets en mijlpalen om naar toe te werken. 

Op zoek naar het antwoord op de tweede vraag – Wat kunnen we? – schatten ondernemers hun kansen en bedreigingen in. Als startpunt begint men veelal bij de trends. Welke ontwikkelingen spelen er in de economie, technologie en politiek? 

De ontwikkelingen in de bedrijfstak zijn eveneens van belang. Cijfers over marktomvang, groei en marktsegmenten ontbreken in geen enkel plan . Het maakt voor de concurrentie nogal wat uit of er in de branche veel of weinig winst wordt gemaakt.

Ondernemers doen er goed aan om regelmatig de eigen cijfers te vergelijken met wat gebruikelijk is in de branche: ‘Als het bedrijfsresultaat ten opzichte van de omzet bijvoorbeeld lager ligt dan het branchegemiddelde, zal het management zich toch af moeten vragen wat hiervan de achterliggende reden is en of deze verhouding te verbeteren valt.’

Tot slot gaat het voor wat betreft de interne bedrijfsomgeving om de evaluatie van de sterke en zwakke punten ten opzichte van de concurrenten. Het is niet ongebruikelijk om de vijf belangrijkste marktpartijen in detail met het eigen bedrijf te vergelijken.

Als resultaat van deze analyses verkrijgen ondernemers een beter inzicht in de toekomstige ontwikkelingen en de haalbaarheid van hun eigen doelstellingen. Soms betekent dit dat de doelen naar beneden moeten worden bijgesteld. Bijvoorbeeld als door het onderzoek blijkt dat de concurrentie toch sterker is dan gedacht en de marktgroei lager uitpakt.

Met de al dan niet aangepaste doelstellingen als vertrekpunt komt het moment om strategische acties aan te geven. Dit zijn activiteiten die bedreigingen wegnemen, zwaktes compenseren en inspelen op de sterke punten en kansen van het bedrijf.

In een goed lopend bedrijf volstaat men vaak met het noemen van de belangrijkste strategieën. Zaken als make or buy- beslissingen, acquisities, internationalisatie, investeringen, et cetera worden in detail uitgewerkt. Maar ook bij strategische heroriëntaties is een plan van belang. Staat er bij bedrijven meer ter discussie, zoals bij grote reorganisaties of het opzetten van een nieuwe dochteronderneming, dan worden alle bedrijfsactiviteiten in het businessplan sterk uitgewerkt.

Het antwoord op de derde vraag – Wat gaan we doen? – mondt uit in actieplannen op vier samenhangende gebieden: marketing, management, productie en financiering. Deze kunnen niet los van elkaar worden gezien. Men hoort ze dan ook terug te vinden in zowel situaties waarin sprake is van de uitwerking van één strategie alsook in situaties waar het gaat om een complete opzet voor een nieuwe dochteronderneming.

Ondernemers die er diverse bedrijfsactiviteiten op nahouden staan voor de afweging om meer dan één actieplan te maken of om de 80-20-regel toe te passen: 80 % van de omzet komt van 20% van de producten. Die 20% krijgt dan de meeste aandacht. Hoeveel en wat voor soort actieplannen er verder moeten worden gemaakt hangt zoals eerder gezegd verder af van het bedrijf: een goed lopende organisatie kiest vaak voor de uitwerking van enkele hoofdlijnen.

In het geval van turn-arounds of start-ups kiest men voor een uitgebreide beschrijving. In alle gevallen bestaat de kans dat bij de uitwerking blijkt dat er onvoorziene problemen zijn. Het personeel is niet beschikbaar, de productiecapaciteit staat geen verdere groei toe of het financieringsplafond is bereikt.

Financiers roemen de financiële gevoeligheidsanalyses: ‘Stel dat de omzet minder sterk groeit dan aangenomen of dat de toegevoegde waarde uiteindelijk lager uitvalt. Zijn de bedrijfskosten dan nog steeds van een niveau dat er voldoende winst gemaakt kan worden? Naar aanleiding van dergelijke analyses kan bekeken worden hoe flexibel het bedrijf is. Wellicht leidt dit tot de conclusie om voorlopig meer mensen aan te nemen op parttime basis en minder nieuwe mensen op basis van een vast contract.’ Soms zit er dus niets anders op dan om de plannen aan te passen. Maar het is zelfs denkbaar dat de originele doelstellingen opnieuw geformuleerd moeten worden.

Er zijn vier redenen waarom steeds meer ondernemers een ondernemingsplan maken.

1. Het eerste voordeel is het inzicht dat de ondernemer er voor zichzelf mee verwerft. Een plan beschrijft de weg van de huidige, naar de ideale toekomstige situatie. Het is een perfect middel om deze route grondig te verkennen. Het voorkomt onnodige investeringen en behoedt het bedrijf voor mogelijke misstappen.
2. Een businessplan wordt ook vaak gebruikt als management tool. Cijfers bieden managers en medewerkers houvast bij het nemen van beslissingen en het evalueren van resultaten. Uit het plan komen (half)jaarbudgetten die door managers worden gebruikt voor het monitoren van de vooruitgang. Meestal hebben medewerkers hier hun stem in gehad en soms ontvangen ze al naar gelang de uitkomst een bonus.
3. Een derde voordeel is het overtuigen van de financiers. Op strategische keuzemomenten zoals bij overnames, saneringen en internationalisatie verkrijgt en behoudt men het vertrouwen van nieuwe en oude aandeelhouders en financiers alleen met een gedegen plan. 
4. Tot slot is het plan essentieel om bij alle medewerkers de betrokkenheid en instemming met het beleid te verstevigen. Dat kan het best door alle lagen in het bedrijf hun stem te laten uitbrengen in het beleid. Sommige ondernemers beperken daarentegen de input van medewerkers en maken zonder overleg te plegen een soort parapluplan. Is het plan klaar dan krijgen ook maar weinigen het te zien. Het volledige plan met alle cijfers wordt zelden uit handen gegeven. Om eenheid te kweken in het bedrijf dragen de meeste ondernemers het plan uit naar alle geledingen. Zo kan een businessplan worden gebruikt om een brug te slaan tussen de verschillende disciplines en lagen in het bedrijf. Want aan een papieren plan dat iedereen naast zich neerlegt heeft niemand iets. Idealiter wordt zo’n plan waar iedereen het mee eens is, in de praktijk ook opgevolgd. Toch zal ook hier de directie er voortdurend op moeten toezien dat wat medewerkers zeggen te doen ook daadwerkelijk wordt gedaan.

Het plan is geen wondermiddel. Hoe uitgebreid moet het plan zijn?

Twee zaken maken de vervaardiging van een plan duur: het aantal mensen dat betrokken is bij het opstellen ervan en de diepgang van de analyse. Omdat de vandaag actuele informatie morgen misschien alweer achterhaald is, schakelen ondernemers liever meer medewerkers in dan dat ze geld uittrekken voor uitgebreide marktstudies. Een andere afweging treft men aan in kleinere bedrijven die bestuurd worden door ervaren managers. Als de activiteiten zeer vanzelfsprekend zijn, is een plan niet altijd nodig. Een echt plan maken is moeilijk. Een begroting opzetten is veel gemakkelijker. Vroeger kwam een budget vaak tot stand door de cijfers van het voorgaande jaar plus tien procent te nemen. Toch kan daarmee vaak niet worden volstaan.

Sommige ondernemers zien in het maken van een gedetailleerd uitgewerkt businessplan geen heil. De markt verandert tegenwoordig zo snel dat wanneer de ondernemer ermee klaar is, de werkelijkheid hem alweer heeft ingehaald. Deze ondernemers beperken het plan daarom tot een paar A4’tjes. Daarin vervatten ze hun ideeën en aanpak voor een specifiek probleem. Zoals het benaderen van een nieuwe grote klant of het lanceren van een nieuw product. In dit soort situaties bewijst een plan – als het beperkt wordt tot de hoofdlijnen – haar nut als een algemeen handvat voor het management. Wordt het bedrijf complexer dan neemt het belang van een gedetailleerd businessplan toe. Je kunt nu eenmaal onmogelijk op de achterkant van een sigarendoos de investeringen van een machinefabriek berekenen.

Het opstellen van een businessplan is voor tal van ondernemers een opgaaf. Toch mag zo’n plan in een moderne onderneming niet ontbreken. Bedrijven worden meer en meer bedrijven geconfronteerd met sterkere concurrentie, snellere technologische ontwikkelingen en globalisering. Daarbij moeten financiers en medewerkers gecommitteerd dezelfde kant op willen. Dat vraagt niet alleen om een gedegen management maar ook om een plan dat dient als kompas. Ook al zal het in de werkelijkheid altijd wel weer anders lopen dan was beschreven, een plan is en blijft, hoe kort of lang het ook is voor iedere ondernemer een uniek en onmisbaar referentiekader.

Checklist het opstellen van een businessplan

1e vergadering Werkwijze, hoe gaan we het plan opstellen? Maken van een agenda, vaststellen van het team en verantwoordelijkheden en kiezen van de procedures met betrekking tot voorbereiding, verslaglegging en besluitvorming.

2e vergadering Wat willen we, doel en strategie 1. bedrijfshistorie; 2. activiteiten en missie; 3. doelen met betrekking tot omzet, winst en marktaandelen.

3e vergadering Wat kunnen we: interne en externe omgevingsanalyse 1. economische, demografische, politieke, technische trends; 2. marktomvang, groei en segmenten; 3. koopgedrag van de klanten; 4. bedrijfstakontwikkelingen. Winstgevendheid en groei, onderhandelingskracht van leveranciers, bestaan van substituutproducten, de omvang van toe- en uittredingen; 5. concurrentie-analyse (sterkte-zwakteanalyse); vergelijking met de vijf belangrijkste partijen in strategie, marketing, management, productie & financiering.

4e vergadering Wat willen we? Evaluatie van de doelstellingen Evaluatie van het effect van kansen, bedreigingen, sterke en zwakke punten op het bedrijf. Aanpassing van de doelstellingen en formuleren van enkele aandachtspunten. Bestaat er behoefte aan een ‘business proces (re)design’ zoals bij start-ups en turnarounds dan is het de uitgebreide beschrijving van deelplannen zoals onderstaand beschreven aan te raden. In de meeste situaties kan worden volstaan met de gedetailleerde uitwerking van de belangrijkste strategieën.

5e vergadering Wat gaan we doen: marketingplan 1. productlijn, werking, bescherming, leveringsvoorwaarden, service en garantie; 2. prijsbeleid; 3. distributiekanalen of commercialiteit van de locatie; 4. promotieplan.

6e vergadering Wat gaan we doen: productie en logistiek plan 1. locatie en vergunningen; 2. beschikbare productiemiddelen; 3. productieproces en logistiek; 4. innovatie.

7e vergadering Wat gaan we doen: managementplan 1. management en personeelplanning per afdeling; 2. juridische en organisatiestructuur; 3. administratieve procedures; 4. overige human resources. Accountant, bank, adviseurs, commissarissen en aandeelhouders.

8e vergadering Wat gaan we doen: financieel plan 1. historische financiële gegevens; 2. investeringsbegroting voor de komende drie jaar; 3. liquiditeitsprognose voor drie jaar. Voor het komende jaar per maand; 4. resultatenrekening; 5. balans; 6. ratio’s; 7. toelichting.

Valkuilen 

• De directie geeft het initiatief te veel uit handen en betrekt te veel medewerkers bij het plan.
• De managers, die het plan straks moeten uitvoeren, wordt niet gevraagd om feedback te geven op het opgestelde plan.
• Het planningsproces duurt te lang.
• De informatie over de markt en de concurrentie-analyse komen van de eigen medewerkers in plaats van de (toekomstige) klanten.
• Complexe situaties worden onvoldoende uiteengerafeld tot oplosbare problemen.
• Er wordt geen apart (deel)businessplan per business-unit (aparte product-marktcombinatie) vervaardigd.
• Het plan biedt onvoldoende uitdaging.
• Het plan blijft in de kast liggen omdat het te lang en te gedetailleerd is.
• Het management vergeet regelmatig na te gaan of het plan nog steeds haalbaar is.