Hoe Nationale-Nederlanden scoort met Lean

Het grootste deel van het incassoproces bij Nationale-Nederlanden is volledig geautomatiseerd. Toch worden er ook nog steeds activiteiten handmatig uitgevoerd. Denk daarbij aan verzoeken tot betalingen, telefonisch contact of schriftelijk contact met de klant. Een bijzonder belangrijke werkstroom, omdat het behouden van het KKV-keurmerk (Keurmerk Klantgericht Verzekeren) afhankelijk is van de schriftelijke reactietermijn. 

Snel viel me iets op bij Nationale-Nederlanden. Hoewel het de drukste periode van het jaar was, werden er per dag slechts drie mensen ingedeeld om de telefoon te beantwoorden. Er ontstonden lange wachttijden, met boze klanten tot gevolg. Het overeengekomen service level -dat wellicht niet realistisch was- werd op deze manier in de afgelopen drie jaar maar één keer gehaald. Dit leidde tot frustratie bij de medewerkers. Ondanks hun inzet hadden ze weinig invloed op het resultaat; ze konden hun doelstellingen niet realiseren. Aan mij de taak om de medewerkers weer aan het roer te laten staan.

Ik besloot deze uitdaging aan te pakken door een van de belangrijkste principes van Lean in te zetten: ‘Gemba’. Dit betekent in het Japans ‘de echte plek’ ofwel, de plek waar het allemaal gebeurt. De wortel van het pijnpunt; in dit geval de werkvloer. Hier zocht ik uit wat er aan de hand was, wat de klanten wilden, maar ook wat er juist wel goed ging. 

Ik heb me drie dagen gemengd tussen de telefoonmedewerkers om een betere indruk te krijgen van hoeveel, wanneer en waarom klanten bellen. Ook heb ik de medewerkers veel vragen kunnen stellen.

Mijn belangrijkste inzichten:

– Klanten bellen nooit om medewerkers te bedanken voor een vlekkeloze betaling. Ze bellen alleen         als het geautomatiseerde proces niet goed gaat of als ze problemen hebben met het bedrag dat           zij moeten betalen.

– De hele dag klanten te woord staan, is een kunst waarvoor geduld, communicatieve vaardigheden         en kennis onmisbaar zijn. Ik heb mijn respect voor de medewerkers hierover uitgesproken.

– Ongeveer één op de drie telefoongesprekken was niet bedoeld voor de incasso-afdeling.

Een ander kernprincipe van Lean is de ‘omgekeerde piramide.’ In een Lean cultuur is de organisatorische piramide omgedraaid. Dat betekent dat de focus verschuift van de toplaag naar de mensen die de toegevoegde waarde leveren aan de klant. De filosofie hierachter: juist de mensen die dagelijks met dit soort werkzaamheden bezig zijn, hebben meer en betere ideeën dan een manager. Deze zit tenslotte ver van de werkvloer.

Vanuit deze optiek heb ik samen met de medewerkers van het incassoteam veel ideeën verzameld om hun werkzaamheden te verbeteren en problemen aan te pakken. De rol van de manager, mijn rol, was om hun ideeën en suggesties te faciliteren, zodat deze werden opgepakt en geïmplementeerd. Dat gold ook voor eenvoudige ideeën.

We hebben een continu verbeteringsproces op gang gebracht. Kleine, stap voor stap geïmplementeerde verbeteringen, ook wel bekend als ‘Kaizen’. De ideeën zetten we uiteen op twee assen: impact en haalbaarheid. 

Het ligt voor de hand dat de meest haalbare en impactvolle ideeën als eerste opgepakt worden. Dit stimuleert betrokkenheid van medewerkers in deze continue verbetering. Hun werk wordt daardoor leuker en de algehele performance van het team neemt toe. 

De resultaten na twee maanden waren fenomenaal. 

De telefoon Service Levels waren hoog en stabiel, de klanttevredenheid steeg en de afdeling voldeed nog steeds aan de eisen van het KKV-keurmerk.

Eén van de doelen was het verhogen van het telefoon Service Level tot een niveau dat ambitieus, maar ook haalbaar was. Hiertoe hebben we diverse ideeën in de praktijk gebracht. Enkele voorbeelden van ideeën die als eerste werden opgepakt: 

– Het keuzemenu dat klanten te horen kregen, werd verduidelijkt. Hierdoor   daalde het aantal           doorverbonden gesprekken aanzienlijk.

– De beschikbaarheid aan de telefoon werd verhoogd. Dit door iedereen op het kantoor in te delen voor beantwoording van de telefoon en de bezetting flexibel mee te laten bewegen met de workload. Aanvankelijk was dit een grote verandering voor de medewerkers; men was gewend dat het werk al een week van te voren in cement gegoten was. Toch stond iedereen open voor deze verandering. En zodra de resultaten merkbaar werden, verdween de weerstand.

Niet altijd leidt iedere verandering direct tot succes. Dit lijkt misschien negatief, maar dit stimuleert juist creativiteit van medewerkers. Hierdoor verdwijnt angst voor het niet direct slagen van veranderingen. Zowel van fouten als successen kun je leren!

Ik heb de kracht mogen ervaren van de implementatie van een cultuur met ruimte voor continue verbetering. In combinatie met standaardisatie van bestaande processen levert dit meer, maar ook veel sneller resultaat dan dure investeringen en innovatie!

Klinkt mooi, zo’n verbetercultuur. Maar hoe implementeer je zoiets? 

Bijna alle teams bij Nationale-Nederlanden maakten al gebruik van zogenoemde performanceborden. Dit is een tool die wordt gebruikt om dagelijks binnen een team te communiceren. Denk hierbij aan het delen van prioriteiten en doelen, het terugblikken op prestaties en het bespreekbaar maken van verbeterideeën. Ook worden ze gebruikt om deze ideeën om te zetten in concrete acties. Eigenaren van actiepunten en deadlines worden aan deze acties gekoppeld.

Performanceborden werken het beste bij beïnvloedbare doelen en performance. Ook moeten ze in lijn zijn met de bedrijfsdoelstellingen. Al snel bleek dat de incasso-afdeling van Nationale-Nederlanden veel doelen op haar bord had staan waarop het team geen invloed kon uitoefenen. Deze heb ik meteen van ons bord verwijderd. 

Een doel zonder middel werkt namelijk niet alleen demotiverend, maar leidt bovendien ook af. Ik verschoof de focus naar de belangrijkste zaken voor de KPI’s: de belangrijkste Performance Indicatoren. In dit geval is dat het oordeel van de klant en Operationeel Management. Om de impact van de geïmplementeerde veranderingen duidelijk te maken werden deze KPI’s dagelijks gemeten en gevisualiseerd.

Nationale-Nederlanden werkt bijna exclusief met tussenpersonen. Het contactmoment tussen de incassoafdeling en de klant is dus een ‘moment of truth’ dat niet mag worden onderschat. Hier kan voor de klant een belangrijk verschil gemaakt worden. Dat blijkt wel uit de volgende anekdote. 

Een dochter van een ondernemer belde. Ze had een brief van een deurwaarder gevonden bij haar vaders bedrijf. Haar vader was overleden. Ze was terecht boos. 

 

Een van onze medewerkers heeft in alle rust met haar kunnen spreken. Ze kon uitleggen dat dit bericht automatisch was verstuurd. De brief werd verscheurd. De volgende dag heeft de betrokken medewerker haar direct een bos bloemen gestuurd met excuses en condoleances. De excuses werden geaccepteerd. De dochter zette een foto van de bloemen op Facebook. Bij de foto bedankte ze de desbetreffende medewerker die haar had geholpen in deze moeilijke periode. De klant voelde zich gezien en serieus genomen – dat maakt het verschil.

Wij hebben twee processen geïdentificeerd die een belangrijke en positieve impact op de klanttevredenheid kunnen hebben. Deze processen zijn relevant wanneer klanten niet op tijd betalen, of wanneer klanten het volledige bedrag niet kunnen voldoen. Voor deze gevallen hebben wij een efficiënt en gestandaardiseerd proces geïmplementeerd door enerzijds de klant meer tijd te geven om te betalen door tijdelijke blokkades op incasso’s te zetten. En anderzijds door een betalingsregeling aan te bieden wanneer dit beter van toepassing is.

Door gebruik van het performancebord konden wij de impact van deze verbeteringen helder zichtbaar maken en hierbij letterlijk even stilstaan. Het was duidelijk: de implementatie had gewerkt. De resultaten werden gedeeld met mijn manager. Met een grote taart (uit handen van de manager) vierden we het succes. Dit stimuleerde de medewerkers om zo door te gaan. Bovendien gaf dit simpele gebaar een sterke positieve impuls aan de moraal en dynamiek binnen het team. 

Voor mijn vertrek bij de Nationale-Nederlanden, heb ik voor de afdeling incasso een ‘bedrijfsdruktemodel’ ontworpen. Hiermee kunnen ze de voorspelbaarheid van de instroom van werk inzichtelijker maken, om zodoende de werklast beter te lijf te gaan. Dit door bijvoorbeeld geen vakanties te geven of meer uitzendkrachten in te huren tijdens drukke periodes. Of door juist meer vakanties en trainingen toe te staan in de minder drukke periodes.

Binnen Nationale-Nederlanden wordt Lean al veel langer gebruikt dan het moment dat ik binnenstapte als ad-interim manager. Toch stond het bedrijf open voor verdere uitvouwing van deze managementfilosofie. Dit door de veranderingen niet alleen te accepteren, maar deze ook te faciliteren binnen het gehele bedrijfsklimaat – en juist daar schuilt het succes!

Bent u benieuwd wat Lean voor uw bedrijf kan betekenen?

Met Lean worden uw producten en diensten van buiten naar binnen verbeterd. Dat wil zeggen: vanuit het perspectief van de klant.

 

Interesse in hoe Lean uw bedrijfsprocessen verder fijnslijpt en zo meer winst en een hogere klanttevredenheid oplevert? Mijn collega’s van Agium en ik staan voor u klaar.