Ondernemerschap levend houden door holacracy

Het bedrijf was niet meer vanaf de lunchtafel te besturen. Het is een bekende uitdrukking voor bedrijven die groeien en niet langer een start-up meer zijn. Ook Springest, de boekingssite voor opleidingen maakte het mee. Het bedrijf groeide in korte tijd van 15 naar 50 werknemers. De lijnen waren kort, de taakverdeling was helder. Oprichter Ruben Timmerman besefte maar al te goed dat met de groei die manier van werken onder druk zou komen te staan.

“Bij een start-up heb je een groep jonge honden die allerlei dingen doen. In elke functie zit ondernemerschap”, vertelt Ewout Meijer, director of corporate partnerships bij Springest en spreker tijdens FM Dag 2017: “Ruben zocht een manier waarop we het ondernemerschap, de snelheid en de zelfsturing niet kwijt zouden raken. Veel groeiende bedrijven kiezen ervoor om een nieuwe managementlaag te introduceren. Maar dan creëer je traagheid, de beslissingen moeten dan immers over meerdere schijven.”

Holacracy

Dat moest anders kunnen. Het bedrijf werkte al volgens de Getting Things Done-methode van David Allen. Timmerman ging op zoek naar een soortgelijke methode voor teams. Hij kwam uit op holacracy, een organisatievorm waarbij de verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid in de organisatie niet bij de top ligt, maar bij alle medewerkers. Iedere werknemer krijgt een aantal verantwoordelijkheden en neemt hierbinnen zelf de beslissingen. Het resultaat is een platte structuur, bestaande uit circles (teams) en rollen (alle bijbehorende verantwoordelijkheden). Een medewerker kan meerdere rollen hebben. Klopt een rol niet meer, dan kan de werknemers voorstellen deze aan te passen of uit te breiden. (Bekijk hier de verschillende rollen bij het bedrijf)   

Een van de bekendste voorbeelden van deze manier van werken is de Amerikaanse online retailer Zappos. In Nederland is Springest het voorbeeld. Vooral Amsterdam vormt een hotspot voor deze methode, vertelt Meijer. In totaal werken ongeveer 50 organisaties in Nederland op deze manier.

Gedistribueerde autoriteit

Ondernemerschap zit in de manier van werken ingebakken. “Het systeem helpt om mensen ondernemer te maken”, zegt Meijer. “In de meeste organisaties is er sprake van gedelegeerde verantwoordelijkheid. Je manager kan op ieder moment je beslissing vetoën. Daar komt een hoop irritatie uit voort. Bij ons is er sprake van gedistribueerde autoriteit. De persoon die de rol krijgt, is verantwoordelijk en neemt de beslissing. Een ander kan die beslissing wel challengen, maar nooit omdraaien. Daarmee krijgt de werknemer volledige autoriteit. Verschuilen achter een ander is niet mogelijk. Op deze manier kun je door je beslissing veel impact hebben. De werknemer wordt ook op z’n verantwoordelijkheden aangesproken.”

Door holacracy kon Springest groeien, zonder complexer te worden, zegt Meijer. De reden is dat heel duidelijk omschreven is wie waar verantwoordelijk voor is. “Bij ons is 100 procent duidelijk wie een bepaalde beslissing gaat maken. Bij grotere bedrijven is dit vaak onduidelijk. Om gedoe achteraf te voorkomen, gaat men zoveel mogelijk mensen erbij betrekken. Het gevolg is dat het bedrijf langzamer wordt.”

Innovatie stimuleren

Elk besluit dat genomen wordt, bijvoorbeeld over een nieuw idee, moet met ‘data’ worden onderbouwd binnen holacracy. Heeft een medewerker een idee, dan benadert hij of zij degene die verantwoordelijk is voor de benodigde verandering. Meijer: “We hadden bijvoorbeeld het idee om direct boeken op onze site mogelijk te maken. Je verzamelt data die laat zien dat dit invloed kan hebben, door bijvoorbeeld tien klanten te bellen. Dan ga je naar de juiste persoon toe. Die ander kan dan nog inbrengen dat het slimmer is om eerst een ander project te doen. Maar ook dat moet ondersteund worden met data. Het draait dus niet om autoriteit, maar om de onderbouwing.”

Tegelijkertijd probeert Springest innovatie ook te stimuleren door te coachen op het realiseren van ideeën. “We weten dat als je een medewerker één keer helpt om een idee succesvol uit te voeren, die eerder met een nieuw idee zal komen. Wordt een idee afgeschoten, dan volgt er minder snel een nieuw idee.”

Ook voor grote organisaties

Deze methode zal vooral bij kleine organisaties werken, is een veelgehoorde opmerking. “Een grappige vergelijking”, zegt Meijer. Want mensen binnen grote of kleine bedrijven zijn niet heel verschillend: “Heel je leven moet je leren op eigen benen te kunnen staan en je eigen beslissingen te nemen. Maar bij je eerste baan moet je alles eerst aan je manager vragen, en die vraagt het ook weer aan diens manager. Dat is heel vreemd. Terwijl als de manager eens ziek is, de afdeling ook gewoon door blijkt te draaien. Alleen dan nemen de werknemers wel zelf de beslissingen. Klein of groot, maakt niet uit. Het gaat erom of er voldoende duidelijkheid is om de beslissing te maken.”

Grote organisaties worden wel vaak met zichzelf geconfronteerd wanneer ze met holacracy aan de slag willen. Ineens lopen ze tegen allerlei problemen aan. Organisaties schrikken en willen ermee stoppen. “Dat is niet het antwoord”, zegt Meijer. “Het gaat om problemen die er al waren. Maar men heeft geleerd ermee te leven. De duidelijkheid die holacracy van de organisatie vraagt, legt deze problemen echter bloot.”

Toch zit niet iedere werknemer zit op zoveel vrijheid en verantwoordelijkheid te wachten. Het systeem heeft de juiste mensen nodig. Meijer: “Mensen zullen het niet toegeven, maar sommigen vinden het heerlijk als iemand anders ze vertelt wat ze moeten doen. Dat werkt binnen dit systeem niet.” Binnen recruitment kijkt Springest daarom naar zelfredzaamheid, de snelheid waarmee men leert en of mensen zelf beslissingen kunnen nemen.

Voorbeeldfunctie top

Voor bedrijven die willen omschakelen, is ‘the tone at the top’ heel belangrijk, zegt Meijer. Het management moet volledig achter dit idee staan en meedoen. “Ook de CEO doet bij ons mee door de ‘grondwet’ te ondertekenen. Als dat niet gebeurt, neemt dit bij andere ook de motivatie weg.” Een echte CEO-rol kent het bedrijf dan ook niet, alleen voor de buitenwereld. Binnen het bedrijf zijn er alleen de zogenoemde lead-links, die binnen de circles de strategie uitzetten en de prioriteiten bepalen.

Door holacracy is Springest een wendbaar bedrijf dat snel op nieuwe ontwikkelingen kan inspringen, zegt Meijer. “Een paar jaar geleden stond Springest op de lijst van meest exponentiële organisaties. Dit zijn ondernemingen die 20 keer zo effectief zijn als hun peers. Puur door hoe je de organisatie inricht en de methodes die je gebruikt. Hierdoor kunnen we snel groeien, doorontwikkelen en snel nieuwe uitdagingen oppakken”

Geluk onder medewerkers

Holacracy heeft ook effect op een heel ander aspect binnen de organisatie: het welbevinden van de medewerkers. Springest meet dit iedere maand. Scoort een medewerker lager dan eerder, dan probeert het bedrijf direct te achterhalen hoe dit te verbeteren valt. Meijer: “Als medewerkers gelukkig zijn, dan geven ze alles.” Holacracy zorgt ook voor meer werkgeluk, doordat er geen gedoe tussen collega’s is, er geen politieke spelletjes zijn of managers die beslissingen overrulen, zegt Meijer: “Werknemers hebben meer controle. Daar zorgt voor meer geluk. Het is een bijproduct van wat we doen, maar wel een heel belangrijke.” 

——————————-

Ewout Meijer spreekt over holacracy bij Springest tijdens de FM Dag 2017, op 11 oktober in Den Bosch. Klik hier om u aan te melden of voor meer inforamtie over het programma.

Bekijk hieronder een video van een Tactical Meeting bij Springest