Hoe Eneco de liberalisering te lijf gaat: CPM als wapen in de concurrentiestrijd

Door Cock de Zwart

“Aan de vooravond van de liberalisering van de energiemarkt zijn we goed gaan nadenken over onze toekomstige strategie”, zegt Ton van den Dungen, manager business intelligence & control van ENECO Energie, divisie Retail, het onderdeel van het bedrijf dat zich richt op particulieren en kleinzakelijke afnemers. “Omdat wij toch een van de grote spelers zijn, zo meenden wij, ligt het in de rede dat de concurrentie in eerste instantie in volle hevigheid zou gaan proberen klanten van ons af te pakken. Daarom hebben we klantbehoud als belangrijke strategische doelstelling geformuleerd.”

Om die doelstelling te realiseren is het belangrijk goed inzicht te hebben in de klantontwikkeling, aldus Van den Dungen. “Wie gaat er weg, wie komt erbij? Welke klanten zijn winstgevend, zodat je daarop je inspanningen kunt richten om ze te behouden. Aan welke afnemers verdien je niet zoveel, of lijd je zelfs verlies. Door die informatie te koppelen aan vaste meetwaarden krijg je een zogeheten early-warning-systeem voor het weglopen van goede klanten, zodat je tijdig kunt ingrijpen. Voor een compleet en integraal klantbeeld en het uitvoeren van gerichte acties moet je weten hoe het zit met zaken als klantentevredenheid, het aantal telefoontjes dat klanten plegen en de afhandeling daarvan.”

Zo komt Van den Dungen vanzelf terecht bij de informatiehuishouding van ENECO Energie. Die was, zo erkent hij, aan de vooravond van de liberalisering niet volledig op orde. Het bedrijf was in de jaren negentig snel gegroeid door fusies en overnames van gemeentelijke en regionale energiebedrijven. Het resultaat was een ondoorzichtige netwerkinfrastructuur, veel legacy-systemen en houtje-touwtje-applicaties. Samen met het bedrijf waaraan de front- en backofficeprocessen zijn uitbesteed, is ENECO Energie vanaf 2000 versneld aan de slag gegaan om de hele technische infrastructuur te consolideren en op orde te brengen. Volgens Van den Dungen een absoluut noodzakelijke voorwaarde om goede stuurinformatie te genereren.

“Het probleem was dat we heel erg veel data hadden, maar er heel weinig mee konden doen om op te sturen. Dat kwam doordat die gegevens overal verspreid in verschillende systemen lagen en de kwaliteit van de gegevens sterk te wensen overliet. Pas met een goede informatiehuishouding kun je je processen gaan optimaliseren. Neem ons debiteurenproces indertijd. Dat proces verliep redelijk, maar niet optimaal. Alle data waren er wel, maar we deden er niets mee om het proces te structureren. Wil je tot één versie van de waarheid komen, dat wil zeggen tot eensluidende rapportages, dan zul je samenhang in zowel je organisatie als je informatiesystemen moeten creëren. Wanneer die ene versie van de waarheid er niet is, heb je ook niets aan je planning- en controle-instrumentarium.”

LEER EN GROEI
Terwijl de technici druk aan de slag waren om de informatiehuishouding op orde te brengen, hield een andere groep zich bezig met het ontwikkelen van een adequaat instrumentarium om te kunnen sturen. “We kozen voor een sturingsfilosofie gebaseerd op drie pijlers als basis voor de inrichting van de planning- en controlecyclus: financieel management, performance management en risicomanagement. Op zich zijn het logische en stevige pijlers. Financieel management heb je nodig om de waarde van de risico’s en je performance te kunnen bepalen, performance management geeft je de middelen om je processen efficiënter in te richten en beter bestuurbaar te maken. Risicomanagement is ook duidelijk nodig met twee miljoen klanten en een omzet van 3,5 miljard euro”, aldus Van den Dungen.

Balanced scorecards vormden de basis voor deze filosofie van corporate performance management (CPM). Ze zijn, zo omschrijft Van den Dungen het, het communicatiemiddel tussen de pijlers: aan de hand van allerlei KPI’s (key performance indicators) geven ze aan hoe het bedrijf presteert. Dat gebeurt vanuit verschillende gezichtshoeken: leer en groei, financiën, klant en proces. Er wordt op drie niveaus gerapporteerd: Raad van Bestuur, divisiemanagement en afdelingshoofden.

“We konden natuurlijk pas echt met het uitvoeren van onze CPM-filosofie aan de slag op het moment dat de technische infrastructuur op orde was en de betrouwbaarheid van de gegevens uit de bronsystemen kon worden gegarandeerd, zodat we één kijk op de werkelijkheid konden gaan genereren. Dat was eind 2003, begin 2004 het geval. Toen konden we een datawarehouse gaan inrichten en koppelen aan de operationele systemen. Daarvoor hebben we eerst de managers uit de hele organisatie gevraagd welke informatie ze nodig hadden om te sturen.

Achteraf is dat een belangrijke succesfactor geweest: dat we het juist aan de managers hebben gevraagd en niet aan de technici hebben overgelaten om de informatiebehoefte vast te stellen. Deze bottom-up benadering is belangrijk geweest voor het noodzakelijke draagvlak. Om voldoende draagvlak te creëren zijn we ook direct begonnen met projecten die snel succes opleverden. Dat was in ons geval het verbeteren van het debiteurenproces en de processen van het customer contact center”, zegt Van den Dungen, die met gepaste trots weet te melden dat ENECO Energie, divisie Retail in het voorjaar van 2004, dus op tijd voor de liberalisering van de energiemarkt per 1 juli, een integraal zicht had op het gedrag van klanten.

“We hebben vrij snel – het heeft alles bij elkaar zo’n anderhalf jaar gekost – allerlei systemen en processen samengevoegd. We weten nu welke producten de klanten afnemen, hoe ze betalen, of ze mogelijk weg gaan en ga zo maar door. Dat gaat ons veel geld opleveren. We weten immers precies welke klanten de moeite waard zijn om te behouden en hoe we onze activiteiten het beste op hen kunnen afstemmen. We kunnen nu sturen op feiten en cijfers, waardoor we effectiever opereren. En wat belangrijk is, we sturen op eenduidige cijfers. In het verleden kwam het voor dat mensen tijdens een vergadering in een Excel-sheet drie verschillende versies van de waarheid konden tonen. Allemaal zeiden ze zich te baseren op dezelfde gegevens. Dat is nu voorbij.”

QUICK WINS
Tegelijkertijd zijn de processen in zowel de frontoffice als de backoffice onder de loep genomen en waar nodig verbeterd. De quick wins zitten in eerste instantie bij het debiteurenproces en het customer contact center. In het klantencontactcentrum is het nu in principe mogelijk gebruik te maken van Skill Based Routing. Dat betekent dat telefoontjes rechtstreeks kunnen worden doorgeleid naar medewerkers van wie gebleken is dat ze over de specifieke deskundigheid beschikken om ze snel en goed af te handelen.

Van den Dungen: “Ook onze financiële processen zijn meer inzichtelijk en beheersbaar. Binnen het debiteurenproces hebben de verbeteringen die we bij het incasseren van de gelden hebben gerealiseerd, geleid tot miljoenen euro’s minder kosten. Onze overall doelstelling is 30 procent te besparen binnen vier jaar. Dat kan door heel zuiver naar de processen te kijken en deze waar het kan verder te stroomlijnen.

Om die processen goed en snel te kunnen aansturen is een doelmatig instrumentarium nodig dat stevig verankerd behoort te liggen in een vaste planning- en controlecyclus. Dat hebben we nu gerealiseerd en de komende jaren zullen we dat instrumentarium voortdurend uitbreiden en ‘fine tunen’. En tenslotte verfijnen we steeds meer het systeem waarmee we een integraal klantbeeld kunnen oproepen. Zo gaan we dit jaar nog over op één systeem voor Retail Activity Monitoring, terwijl voor volgend jaar de eerste stappen worden gezet op weg naar een volledige vorm van Information Based Marketing.”