Hoe een dashboard je kan mindf*cken – deel 1

Door Charles van der Ploeg (links) en Merlijn Gillissen

– Waarom managementrapportages niet worden gebruikt – deel 1
– Waarom managementrapportages niet worden gebruikt – deel 2
– Waarom managementrapportages niet worden gebruikt – deel 3

Je ziet het pas als je het door hebt
Voor wie het programma niet kent, geven we een heel simpel voorbeeld dat wat ons betreft heel duidelijk maakt hoe makkelijk we onszelf voor de gek (kunnen) houden. In de onderstaande figuur zie je twee vlakken A en B. In principe ‘ziet’ iedereen dat vlak A donkerder is dan vlak B. Nu is de inleiding van deze paragraaf al zodanig dat je zal denken: “Ze gaan zo beweren dat vlakken A en B dezelfde kleur hebben”. En dat klopt ook. Leg je vinger maar eens op de rode stippellijn en kijk naar het effect. 

Figuur 1: twee vlakken, bron MINDF*CK, 2016

En? Heb je met eigen ogen ervaren dat ze precies dezelfde kleur hebben als je je vinger er op legt? En ook weer een ‘andere’ kleur krijgen zodra je je vinger weghaalt? Dit fenomeen heet ‘kleurconstantie’. Je ogen nemen namelijk exact dezelfde kleuren waar. Maar je brein neemt ook de omgeving van deze foto op en geeft daar zo zijn eigen interpretatie aan. Je brein kan niet zo goed uit de voeten met het feit dat er op een deel de zon schijnt en op een ander deel schaduw en geeft dus een eigen interpretatie aan je waarneming.

Objectieve waarneming bestaat niet
Dit brengt ons op de volgende observatie (wat een ironisch woord in deze is): de meeste mensen denken dat ze waarnemen met hun ogen, maar in feite nemen we waar met het brein. Figuur 2 geeft een vereenvoudigde weergave van het proces van waarnemen.

Figuur 2: Van gewaarwording naar waarneming (Few 2004)

Gewaarwording is een fysiologisch proces: het oog registreert iets op basis van een transmissie van een prikkel: de zon, een flits, een plaatje. Waarneming is een psychologisch proces: het interpreteert de gegevens van de geregistreerde fysiologische prikkel en verwerkt die zeer snel tot informatie. Die informatie is wat we ‘denken’ waar te nemen. Hoe we die data verwerken tot informatie hangt mede af van de complexiteit van de gegevens en de reeds opgedane ervaringen in ieders brein. We zullen er hier niet in detail op ingaan (lees ons nieuwe E-book), maar één van de implicaties van de werking is dat we onbewust vaak verkeerde conclusies trekken uit wat we ‘zien’ of ‘waarnemen’.

Niet alleen kleuren kunnen een misleidende interpretatie hebben voor het menselijk brein. Ook (sterker nog: juist!) getallen hebben een bepaald effect op de manier waarop we denken en vervolgens handelen. Geeft direct antwoord op de volgende rekensommen:
8 x 4, 15 ÷ 5, 16 + 17 en 44-22. Heeft u ze (als financial) allemaal goed? Dan nog zo’n simpel sommetje waar je snel een antwoord op kunt geven: Een golfbal en een badmintonshuttle kosten samen € 1,10. De bal kost  € 1,00 meer dan de shuttle. Hoe veel kost de shuttle?

Figuur 3: De bal en de shuttle

Als je dacht dat de shuttle € 0,10 kost, dan moet je nog maar eens goed nadenken. Want dat is niet het goede antwoord. Had je een ander getal in je hoofd, dan heb je waarschijnlijk het juiste getal. De vraag is hoe lang je echt hebt nagedacht over het antwoord. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman deed hier onderzoek naar en verreweg de meeste mensen die snel een antwoord gaven, zeiden dat de shuttle € 0,10 hadden gekost. Nu hebben financials iets meer ervaring met cijfers en rekenen, dus wellicht had je deze valkuil toch omzeild. Maar denk je dat je collega’s die niet zo met cijfers werken dit ook goed hadden? Dat is dus maar de vraag.

Snel denken en langzaam denken
Kahneman stelt in zijn baanbrekende werk ‘Thinking, fast and slow’ (in het Nederlands vertaald in ‘Ons feilbare denken’) dat ons brein twee systemen heeft: systeem 1 en systeem 2. Systeem 1 is ons ‘intuïtieve systeem’. Het is alert, snel, handelt op intuïtie en emotie en is in staat om heel snel beslissingen te nemen. Het is het systeem dat veel op onderbewuste handelingen vertrouwt. En gelukkig maar: systeem 1 maakt dat mensen overleven in een omgeving met allemaal prikkels. 

Systeem 2 is het meer analytische systeem. Het zoekt naar patronen, oorzaak-gevolg relaties en probeert de ratio achter de gebeurtenissen te achterhalen. Het is letterlijk ons ‘calculerend’ systeem. Dat maakt systeem 2 een beetje langzaam, bedachtzaam en het neemt niet zo snel beslissingen. Een nadeel van systeem 2 is dat het (veel) energie kost. Daarom staat systeem 1 ‘standaard’ ingeschakeld en zal systeem 2 pas ingeschakeld worden als het echt nodig is. En daar zit precies de achilleshiel van systeem 1: die denkt namelijk dat ze zelf bijna alles kan en overschat haar eigen mogelijkheden. 

Voor de eerste rekensommen was systeem 1 meer dan voldoende: de meeste mensen hebben op de lagere school zo veel rekenen gehad dat systeem 1 deze sommen moeiteloos maakt. Systeem 1 stond dus aan bij deze makkelijke sommetjes. Bij de opgave van de bal en de shuttle stond systeem 1 nog steeds aan de meeste mensen maken deze rekensom daarom ook met systeem 1 en denken snel een logisch en correct antwoord te geven. Systeem 1 is nog lui ook, dus neemt eigenlijk geen tijd om zichzelf te evalueren (dus om achteraf te kijken of het rekensommetje daadwerkelijk klopt). En dan gaat het dus mis! Inmiddels weet je al dat het goede antwoord is dat de bal € 1,05 kost en de shuttle € 0,05.

Dashboards voor snelle denkers?
Denk nu eens aan de dashboards en managementrapportages in je eigen organisatie. En denk ook eens aan de ‘gemiddelde’ gebruiker van die informatie. Hoe vaak zouden zij met systeem 1 naar de dashboards kijken? Best vaak, want dat is toch precies de belofte van de dashboards: dat je in één oogopslag ziet hoe de organisatie er voor staat? En dat je gelijk kunt beslissen en actie kunt ondernemen? En hoe groot schat je de kans in dat zij met systeem 1 de juiste conclusies trekken, met de bovenstaande voorbeelden in je achterhoofd? 

In de vorige blogs hebben we vooral stilgestaan bij de inhoudelijke kant van rapportages: welke indicatoren moet je wel of niet opnemen in een rapportage en waarom? Daarbij hebben we vijf veel gemaakte fouten beschreven. Maar zelfs als je de perfecte set aan indicatoren hebt geselecteerd, dan nog kunnen gebruikers hele verkeerde conclusies trekken als je de cijfers op een misleidende (of ineffectieve manier) representeert. Het vakgebied dat zich bezighoudt met presentatie van cijfers in dashboards en rapportages heet ‘datavisualisatie’. Het is een nieuw vakgebied, dat zich baseert op de inzichten van o.a. Daniel Kahneman, maar ook op de illusies die Victor Mids in zijn programma presenteert. Begrippen zoals ‘change blindness’ en ‘selective attention’ zijn cruciaal om te kennen, te begrijpen en toe te passen in het ontwerpen van effectieve dashboards en managementrapportages. Met deze kennis geef je gebruikers duidelijke aanwijzingen hoe ze de gegevens tot zinvolle informatie moeten verwerken en vermijd je onnodige risico’s. 

Dit is de vierde blog in de reeks over effectieve managementrapportages. De vorige blogs gingen over de inhoud van rapportages. In de volgende blog gaan we dieper in op de lay-out en hoe systeem 1 en systeem 2 werken. Hoe je gebruikers kan helpen om informatie toch op een snelle manier te laten verwerken.  

Cruise. Control?

Het boek Cruise. Control? gaat over de praktische belemmeringen die gebruikers van dashboards en rapportages ervaren in de dagelijkse praktijk. Belemmeringen die zowel de inhoud als de vormgeving betreffen. Dat heeft onder andere te maken met hoe ons menselijk brein werkt en hoe wij mensen informatie verwerken. Het boek bevat concrete oplossingen en heel veel praktische tips & tricks om zelf toe te passen bij het maken van rapportages. Een soort doe-het-zelf-boek, maar wel met een goede onderbouwing vanuit modellen over besturing en informatieverwerking. Een boek voor iedereen die bezig is met het besturen van een organisatie.