High-tech maar conservatief – Interview CFO ASML Peter Wennink

Hij was in 1995 als partner bij Deloitte & Touche betrokken bij de beursgang van ASML, werd in 1999 benoemd tot CFO en is inmiddels toe aan zijn derde CEO bij de Veldhovense fabrikant van lithografiemachines voor de halfgeleiderindustrie. Peter Wennink, 47 jaar, registeraccountant, was nauwelijks bij ASML begonnen of de internetbubble stuwde de afzet van machines en de omzet van ASML naar recordhoogten.

Het jaar 2000 werd afgesloten met 2,67 miljard euro aan inkomsten. Beleggers betaalden aan het begin van dat jaar voor het aandeel tot 65 keer de verwachte winst. De koers topte geregeld tot boven de 50 euro.
Het dal dat volgde was minstens zo extreem. De omzet duikelde naar 1,59 miljard euro, het nettoverlies was bijna een half miljard euro en aandeelhouders telden eind 2002 maar nauwelijks 5 euro neer voor een aandeel ASML. Het is het lot van een onderneming in een cyclische sector, zeker, maar zo dramatisch? ASML, industrieel bedrijf bij uitstek, kreeg het imago toegemeten van een webwinkel die elk moment kopje-onder kon gaan.

“Terwijl we altijd 500 miljoen euro in kas hebben gehad”, zegt Peter Wennink. “Maar na de hype hing er rond het bedrijf, rond de halfgeleiderindustrie en rond alles wat met telecom en technologie te maken had een sfeer waarin de doemscenario’s uit de kast getrokken werden. Er waren natuurlijk ook bedrijven die groei overdreven sterk gefinancierd hadden met vreemd vermogen, maar wij hadden altijd een beroep gedaan op de kapitaalmarkt.

We kozen ook altijd voor traditionele producten, geen geavanceerde, hybride instrumenten, het moest simpel zijn en goed te begrijpen voor beleggers. We hadden een convertible die in 2004 zou aflopen en tegen de koers van die tijd was de kans groot dat we die cash zouden moeten terugbetalen. Maar onze boodschap was: Dat is dus geen probleem, want zelfs als we verlies maken, kunnen we een half miljard cash uit onze operaties halen. En dat hebben we vervolgens ook gedaan: heel strak management van het werkkapitaal, letten op de kosten en dan reorganiseren. Die convertible hebben we een jaar voor het einde van de looptijd afgelost.”

Meedobberen
De extremen (in 2004 was de omzet weer geklommen naar 2,65 miljard euro en werd er na drie jaar verlies weer winst gemaakt) horen bij het cyclische karakter van de halfgeleiderindustrie. “Maar je wilt natuurlijk niet reddeloos meedobberen op die golven. Daarom voeren we een financiële strategie die ASML moet voorzien van voldoende buffers om slechte tijden door te komen. Het volgende dal moeten we zonder verlies kunnen doorstaan. Het belangrijkste doel is het break-even-punt. In 2001 lag dat boven de 200 systemen, we moesten dus 200 machines verkopen om geen verlies te maken. We hebben de jaren daarna zo hard gewerkt aan het verlagen van ons werkkapitaal en onze kosten, dat dat punt nu op 130 systemen ligt. Het moet nog verder naar beneden, bijvoorbeeld naar 120. Dan kun je dus een flinke downturn verwerken zonder dat je verlies maakt.”

Ook die strategie past bij de industrie. “Iedereen is van die cycliciteit doordrongen, de financiering in de hele industrie is uitgesproken conservatief. Een solvabiliteit van 50 procent is de norm. ASML zit nu net boven 40 procent, maar wij willen ook naar die 50 procent. En de vrije kas, die nu ongeveer 500 miljoen euro bedraagt, moet ongeveer een miljard euro groot zijn.”
Waarop er een moment zal komen (“Niet nu, maar het duurt ook geen jaren meer”) met een zo grote vrije kasreserve dat er geld terug kan naar de aandeelhouders. “Dat is de laatste zes maanden een thema in de technologiesector: als je geen alternatieven hebt voor dat geld, zoals overnames of investeringen in autonome groei, kun je het net zo goed teruggeven aan de aandeelhouders. In de vorm van dividend, of door het terugkopen van aandelen, dat moet dan nog worden bezien.”

Dat er over dividend gesproken kan worden, is een teken van financiële volwassenheid, vindt Wennink. “Dit is een sector die de afgelopen 35 jaar gemiddeld 15 procent per jaar groeide. Pas de laatste vijf jaar liggen de groeipercentages net onder de 10, wat nog fors is voor een markt van 220 miljard dollar. Wij ronden een ontwikkeling af van groei van marktaandeel in ons segment van 10 procent voor de beursgang naar 53 procent dit jaar. In de eerste jaren is de focus van investeerders groei geweest, dat verklaart voor een deel de hoge beurskoersen van toen. Maar in de technologiehoek gaat het nu om return on invested capital, een heel andere focus. Volkomen gerechtvaardigd, hoor, maar vanuit dat gezichtspunt betaalt een investeerder echt niet 35 keer de winst of iets dergelijks.”

Veel reizen
De beurskoers laat Wennink verder voor wat ie is. “Je kunt er niets aan doen. Je kunt alleen je bedrijf op de juiste wijze runnen en de maat daarvoor ligt in de vergelijking met gelijksoortige bedrijven. Daarvoor moeten we niet in Nederland of Europa zijn, maar in Japan, andere Aziatische landen en de Verenigde Staten. Daar is ook het gros van onze aandeelhouders te vinden. Meer dan 70 procent van onze aandelen is in handen van institutionele beleggers buiten Europa. Dat zijn de aandeelhouders die bekend zijn met dit type bedrijven.”
Praktisch gevolg: veel reizen. “We steken veel tijd in het op de hoogte houden van onze aandeelhouders en daar speel ik een belangrijke rol in, daar ben ik helemaal vrij in. Maar ook onze klanten zijn voor het merendeel gevestigd in Azië en de VS, en die willen de financiële man ook wel eens spreken.

Dit is een kapitaalintensieve industrie. De prijs van onze systemen lag zes, zeven jaar geleden onder de 5 miljoen euro, maar is nu 11, 12 miljoen euro. Klanten willen dan wel eens praten over andere financieringsmogelijkheden, zoals leasing. Per slot van rekening is er ook geen luchtvaartmaatschappij meer die vliegtuigen op de balans heeft staan. Het blijft een conservatief gefinancierde sector, maar toch: een fabriek voor de nieuwste generatie chips kost bijna drie miljard dollar. Daar staan dan dertig, veertig van onze machines in. In zo’n geval kan het de moeite waard zijn om over alternatieve financiering na te denken. Overigens: als wij het doen, nemen we een financiële partner. We doen dat niet met aparte financieringsmaatschappijen.”

Machostijl
Wennink neemt ook een deel van de reguliere klantcontacten voor zijn rekening. Die zijn verdeeld onder de leden van de Raad van Bestuur. “Dit is geen bedrijf met aan het hoofd die ene topman waar alles om draait, de Amerikaanse machostijl. Hier heerst een typisch Europese cultuur, het is een consensuscultuur. Moet ook wel: dit is een ontwikkelbedrijf, met een overvloed aan academisch geschoolde mensen die iets heel bijzonders maken. Ze dagen jou altijd uit en als je weet wat goed is voor het bedrijf, sta je altijd open voor de input van die mensen.”

Wat de opeenvolgende CEO’s van ASML dus ook altijd gedaan hebben. Wennink maakte er drie mee. “Willem Maris was de charismatische leider, de man die in de jaren negentig dat jonge bedrijf bij elkaar hield en iedereen het gevoel gaf dat alles mogelijk was. Hij creëerde de sfeer van ga het eerst maar doen en vertel het later maar een keer aan je baas. Zo heeft het bedrijf zijn bestaansrecht verworven.”

“Willem gaf op het juiste moment aan dat het tijd was om de leiding over te dragen aan iemand die het bedrijf naar een volgende fase kon brengen. In 2000 kwam Doug Dunn. Hij had 35 jaar ervaring in de semiconductorindustrie, een echte professionele manager. Het doel was om van deze club van zeer geëngageerde Willy Wortels een bedrijf te maken waar meer structuur in zat, een bedrijf met meer financiële discipline ook. De manier van zaken doen veranderde. Als je zaken doet met echt grote klanten, heb je te maken met de processen en structuren van zo’n grote klant en dan moet je als leverancier op eenzelfde manier kunnen opereren. Doug had ervaring met de bouw van dat soort processen.”

“Dit jaar is Eric Meurice aangetreden. Het raamwerk is gebouwd en nu gaat het om het invullen van het raamwerk. Met zijn achtergrond is Eric precies de juiste man op het juiste moment: hij heeft gewerkt bij Intel en bij Dell, en als je dus praat over operational excellence, dan kun je het nauwelijks beter treffen. Dell: fantastisch! Een negatief werkkapitaal… Dat zou hier natuurlijk wat moeilijk gaan, maar een heleboel methoden en technieken zijn wel toepasbaar. Ik kan niet anders zeggen dan dat het allemaal bestuursvoorzitters zijn en waren die heel goed passen en pasten in de levensloop van de onderneming.”