‘Het woord overname klinkt me te macho’

Het beursgenoteerde Athlon Holding maakte het in 2006 duidelijk: alhoewel Care Schadeservice een prima en winstgevend onderdeel was, wilde het concern ervan af. ‘Niet uit armoede’, zegt Klinken. ‘Care was en is kerngezond, maar Athlon zag ons niet meer als kernactiviteit. Het wilde zich meer richten op het uitbreiden van de al bestaande lease-activiteiten en wilde daarvoor kapitaal vrijspelen.’ Geluk daarbij was dat Athlon zich voor meerdere jaren als klant voor schadeherstel van zijn leaseauto’s wilde binden aan Care, een plus in het verkoopproces dat volgde. Het bedrijf kwam in een veilingproces, voor managers zoals Van Klinken nogal eens lastig. Zij mogen pas meebieden als er al een mooi overnamebod op tafel ligt.

Bovendien kan er een belangenconflict ontstaan: managers zijn zowel potentiële koper als verkoper namens de huidige eigenaar. Ook Van Klinken gaf aan dat hij graag samen met zijn financieel directeur Ton van Dalen wilde participeren in een toekomstige deal. ‘Het klinkt lastig, maar het is eigenlijk heel eenvoudig. Probeer gewoon zo goed mogelijk te verkopen, zonder dat je de verhoudingen met toekomstige aandeelhouders verstoort. Je gaat immers wellicht met hen verder. Als je niet loyaal meewerkt, is de kans dat de deal aan jou wordt gegund natuurlijk heel klein.’

GESTUURDE SCHADEMARKT
De markt van autoschadeherstel verandert sterk, zo mag gezegd worden. Verzekeraars zijn bezig met een efficiencyslag die de leasemaatschappijen in de jaren negentig maakten door hun klanten naar vaste herstelbedrijven te sturen. Bij leasemaatschappijen is dat makkelijk omdat zij eigenaar van de auto zijn. Verzekeraars kunnen de klant alleen maar stimuleren om voor een bepaalde partij te kiezen. Dat krijgt steeds meer vorm omdat verzekeraars meer gereedschappen hebben om hun klanten naar een bepaalde hersteller te sturen.

Van Klinken: ‘Ook al wordt de schademarkt in totaal kleiner, de ‘gestuurde’ schademarkt – onze markt – neemt toe.’ Grote opdrachtgevers kopen meer in bulk en dat maakt dat Care Schadeservice duidelijke afspraken over prijs, kwaliteit en klanttevredenheid moet maken. De directeur: ‘Om die aspecten te kunnen garanderen, moet je schaalgrootte hebben.’ Daarnaast ging het bedrijf over op het standaardiseren van het schadeherstelproces, waarbij ook schadedossiers werden gedigitaliseerd en nu elektronisch worden uitgewisseld.

Van Klinken: ‘Dat alles heeft onze kosten flink omlaag gebracht.’ Volgens de algemeen directeur is dat ook hard nodig om bij te blijven in de schadeherstelmarkt. ‘Auto’s bevatten steeds meer elektronica en de toegepaste materialen worden steeds meer divers. Dit betekent dat we continu moeten investeren in opleiding en apparatuur.’ Athlon was verkoper en tegelijkertijd een van de grootste klanten van Care Schadeservice.

Van Klinken: ‘In het biedingproces ging het naast de prijs daarom ook om continuïteit. Voor hen is de garantie van een klantvriendelijke schadeafhandeling enorm belangrijk. Daarom lag het belang van Athlon niet ver af van dat van ons. Allebei gingen we voor de lange termijn. Zij als verkoper, wij als koper.’

Van Klinken en Van Dalen maakten allebei kennis met een aantal kopers, waaronder investeringsmaatschappijen. ‘Veel van die investeerders begonnen meteen over cashflow en balansen. Dat deed NPM Capital niet. Zij wilden het voornamelijk over de lange termijn mogelijkheden hebben en de business begrijpen, zonder gelijk op de stoel van de directie te willen zitten. NPM stelde zich op als een keurige rentmeester. NPM begrijpt dat je soms sterk moet ingrijpen en soms water moet geven en toekijken hoe de zaken groeien. Dat sluit goed aan op hoe Ton en ik tegen de zaken aankijken. NPM heeft daarnaast een zeer goede reputatie, is al jaren op de financieringsmarkt actief en past in alle opzichten goed bij Care en bij ons. Onze keuze voor NPM heeft misschien wel de doorslag gegeven bij de verkoper. Athlon is ook gebaat bij continuïteit en kwaliteit. Daarnaast wilden we graag een sterke financiële partij die veel kapitaal kan inleggen en tegen een stootje kan. NPM Capital is zo’n partij.’

Over het overnamebedrag wil Van Klinken niets zeggen, maar in hun eigen relatiemagazine licht hij toch een tipje van de sluier op. ‘We hebben afgesproken niet over de prijs te praten. In de pers zijn bedragen genoemd tussen de twintig en dertig miljoen euro. Dat is niet zo’n verkeerde gok.’

KANS GRIJPEN
Veelal brengen managers in zo’n situatie een jaarsalaris mee in de buy out. Over het feit of dat hier het geval is, houdt Van Klinken zich op de vlakte. Hij praat liever over hun motivatie om aan het avontuur te beginnen. Van Klinken: ‘Je moet er aan toe zijn. Als je zo’n kans krijgt, moet je hem grijpen. Niet onbezonnen, maar weloverwogen. Een investeerder als NPM Capital wil met mensen in zee die het bedrijf door en door kennen en in staat zijn de zaak te runnen. We moesten in de laatste maanden stevig met Athlon onderhandelen en met een goed bod komen. Het komt dan aan op je kennis en ervaring. In een dergelijk proces is het goed dat je met z’n tweeën bent en dat je elkaar volledig vertrouwt. In principe doe je dit maar één keer in je leven. Toen de overname eenmaal bekend was, werden we overstelpt met felicitaties, flessen wijn, bloemen en sms’jes van klanten. Dat was heel bemoedigend, vooral omdat het zo’n spannend avontuur voor ons was. We geloven allebei in Care Schadeservice en vinden het hartstikke leuk om de groei verder vorm te geven.’

Als eerste stond op de rol het integreren van de bedrijfsvoering van 51 vestigingen tot één bedrijf. Van Klinken: ‘Eén bedrijf zijn vraagt aansturing door een compact team en dat is er nu. We hebben ook een ervaren operationeel directeur. Maar daarmee zijn we er nog niet. Eén bedrijf zijn vraagt ook om één betrouwbare kwaliteit in de prestaties naar onze klant toe. Daarnaast willen we één wijze van resultaat maken en één gemeenschappelijke cultuur. Daarom hebben we Care United gelanceerd, een programma om te ontwikkelen naar één excellente onderneming. Dat biedt voordelen omdat je meer kunt doen met opleidingen voor het personeel en kunt investeren in hoogwaardige techniek. Daarnaast kun je meer kennis en ideeën onderling uitwisselen en zorgen dat mensen en vestigingen elkaar goed kennen.’

Over vijf jaar moet er een bedrijf staan dat sterk is in Nederland en België en dat wellicht de contouren heeft van een Europees schadeherstelbedrijf. Van Klinken: ‘Het zou mooi zijn als we dan al wat activiteiten in een aantal landen hebben opgestart.’ Vorig jaar mei zette Care Schadeservice nog een stap in die expansiedrang. Het kocht de schadeherstelbedrijven Carflexs (negen vestigingen) in Nederland en JB Carrosserie (acht vestigingen) in België. Die ondernemingen realiseerden in 2006 een netto-omzet van in totaal EUR 52 miljoen. Met die overnames komt het netwerk van Care op 68 vestigingen en het nettoomzetniveau op EUR 140 miljoen.

BIJNA EVEN GROOT
Ook bij deze overnames praat Van Klinken liever niet over geld. ‘Maar financieel gezien zijn de management buy out en deze overnames bijna even groot. Bij de laatste overnames gaat het weliswaar om minder vestigingen, maar ze zijn groter en er is veel onroerend goed mee gemoeid. De laatste overnames waren ook spannender. Toen we Care kochten wisten we precies waar het om ging. Van Carflexs en JB Carrosserie wisten we weinig. Zo gaat dat bij een veiling. Je krijgt alles op papier en dan moet je slimme vragen stellen. Je krijgt hoogstens het management te spreken, maar niet de medewerkers en de mensen die het werk doen.’

Met de overnames ging Care van 51 naar 68 vestigingen.

Hoe verwerk je zo’n groeistuip? ‘Ervaring leert dat als je integratie overlaat aan de organisatie zelf, het een langdurig proces kan worden. Bestaande verhoudingen, irritaties en oud zeer gaan meespelen en dat remt de besluitvorming. Om dat te voorkomen hebben we een integratiemanager aangesteld. Hij zorgde ervoor dat er snel werk- en stuurgroepen kwamen uit de verschillende disciplines die de integratie in goede banen leiden. Op verschillende momenten komen we bijeen om de voortgang te bespreken. Dat loopt eigenlijk veel soepeler dan verwacht. Dat komt vooral omdat we veel, heel veel communiceren. Over de integratie, de aanpak, welke systemen we invoeren, welke plannen we hebben. Juist over pijnlijke zaken moet je dan duidelijk en direct zijn.’

Nuchterheid overheerst bij Van Klinken. Hij vindt vooral dat klanten moeten profiteren van de overnames. ‘Dit alles levert ons meer volume op. Zo kunnen we meer investeren in vakmanschap en efficiëntie. Dat is goed voor de klant en daar draait het om. Het gaat volgens mij bij overnames vaak teveel om ego’s. Het woord overname klinkt me eigenlijk al te macho, alsof het om jagen gaat. Uiteindelijk krijg je dat als bedrijf terug.’

Ook voor een eventuele internationale expansie geldt dat dit geen doel op zich is. ‘Care is uitvinder van de gestuurde schadestroom, en wil ook de uitvinder zijn van het eerste werkelijk internationaal schadebedrijf. Dat heeft niemand voor ons gedaan. We lopen dan wel als eerste tegen problemen aan, maar als we die oplossen, lopen we meteen ook voorop. Dan kom je in een land wat makkelijker binnen bij leaseof verzekeringsmaatschappijen omdat je je in andere landen al als partner hebt bewezen. Maar het is niet zo dat we er op korte termijn een agressieve groeistrategie op na houden. Nee, de groei van Care wordt begrensd door dat wat we kunnen financieren en kunnen managen. Dat alles moet in balans zijn. Vandaar dat ik voor nu, met de nodige plannen in het achterhoofd, zeg: even een pas op de plaats.’

door Ronald Bruins