Het wonderbaarlijke herstel van Haceka

‘Over het hele front was het bedrijf ingeslapen,’ stelt interimmanager Jirka Marsal vast. ‘Sommige productenlijn waren te lang in stand gehouden, er waren verborgen verliezen, en de afstand tussen het management en de toen nog 155 medewerkers was door de jaren heen te groot geworden. Kortom, het bedrijf was eind 2000 aan de nodige renovatie toe.’ Het vroegere management komt de eer toe dat probleem tijdig te hebben onderkend. Worden recovery- en turnaroundspecialisten doorgaans pas (te) laat ingeschakeld, in het geval van Haceka herinneren Hans van de Vorst en Jeroen Dekkers van Business Recovery Services van Pricewaterhouse- Coopers zich dat niet gewacht was op de eerste alarmsignalen van de huisbankier of van andere schuldeisers. Er werd ook direct gekozen voor een zeer brede en ingrijpende aanpak. Van de Vorst: ‘In de meeste gevallen gaat pas om vijf voor twaalf de alarmbel. Het management van Haceka toonde durf en visie, feitelijk was dat het begin van waardeherstel.’

Wederopstanding
Het gedetailleerde verhaal van de wederopstanding van Haceka zou een compleet nummer van Inzake uw Zaken kunnen vullen, maar in hoofdlijnen kwam het er op neer dat PricewaterhouseCoopers de opdracht kreeg om gedurende een beperkte periode de strategie van het bedrijf te beoordelen, de concurrentiepositie tegen het licht te houden, de bedrijfsprocessen kritisch te bekijken, aanbevelingen te doen om de financiële positie te versterken en de afstand tussen werkvloer en beleidmakers te verkleinen. ‘Feitelijk moest het bedrijf doorgelicht worden, en op grond van de uitkomsten diende een recoveryplan opgesteld te worden dat door een interimmanager zou worden geïmplementeerd.’

De kwaliteit van de financiële managementinformatie was niet toereikend en de uitkomsten van de Business Review waren sprekend. Dekkers: ‘Een voorbeeld: Haceka leverde aan liefst 76 verschillende landen, en was daar trots op. Maar als je keek naar de winstbijdrage per product dan bleek dat export naar maximaal 16 landen werkelijk loonde.

Haceka, fabrikant van metalen badkameraccessoires, was altijd een bedrijf met een rustige groei. In de jaren negentig werden echter zeer hoge rendementscijfers geboekt. Toen daarna de Duitstalige markt instortte, bleek het verval bij het Amersfoortse familiebedrijf inmiddels ver gevorderd. Tijd voor maatregelen, dus. Ook was er geen focus op klantengroepen. De doe-het-zelfmarkt eiste een steeds groter aandeel op, maar daar was onvoldoende op ingespeeld.

Die markt eist ook producten met een lagere prijsstelling, maar die flexibiliteit was er niet.’ ‘Ook de productiemethoden bleken achterhaald. Zo werd nog altijd alleen maar in messing geproduceerd, een duurzame, maar vooral ook kostbare grondstof. De grootste concurrenten veroverden juist snel marktaandeel door in combinaties van materialen te produceren. Niet alleen konden door anders te produceren en meer uitbesteden de productiekosten per eenheid product aanzienlijk worden verminderd, Haceka kon zo ook een bredere prijssegmentering hanteren.

Gekoppeld aan aanbevelingen over een reorganisatie van productie en logistiek en het ‘opleuken’ van het assortiment qua uitstraling en verpakking, lag er tenslotte een veelomvattend maar concreet werkstuk.’ Haceka en Business Recovery Services hadden ondertussen, na een zorgvuldig selectietraject, Jirka Marsal, een professionele interimmanager met brede ervaring, aangezocht voor het implementatietraject.

Vertrekpunt
‘Dat recovery plan van PricewaterhouseCoopers bleek een goed vertrekpunt,’ constateert Marsal, bezig aan zijn laatste maanden voordat hij het stokje overdraagt aan de nieuwe algemeen directeur. ‘Niet alleen waren de aanbevelingen in meerderheid goed toepasbaar, ook had men bij de tot-standkoming veel interne mensen betrokken. Dat bleek een goede zet. Men was hier zo langzamerhand een beetje adviseur-moe geworden, maar nu was er animo om het waar te maken.’ Bovendien werd de ondernemingsraad continu in het proces betrokken waardoor er begrip was voor de noodzakelijke ingrijpende maatregelen.

Minutieus neemt Marsal vervolgens de diverse aanbevelingen één voor één door. Het aantal productlijnen werd van 18 naar 12 teruggebracht, de klantengroep gesaneerd, de voorraden gehalveerd, en er wordt nu ook onder private labels geproduceerd. ‘Al met al hebben we een efficiencywinst geboekt die ik op 15 tot 20 procent schat. Tegelijkertijd is onze omzet scherp gedaald naar een geschatte 17 miljoen, maar is het rendement fors toegenomen. We verdienen nu meer dan vroeger, en we schrijven op een nog altijd wat moeilijke markt alweer hele verdienstelijke winstcijfers. Dat doen we met zo’n 120 werknemers, dus 40 minder dan enkele jaren geleden.’

Al met al kijkt Marsal terug op een geslaagde turnaround van het Amersfoortse familiebedrijf, en hij weet zich daarbij gesteund door de meerderheid van het personeel. ‘Er hangt hier weer een positieve stemming. En dat is een bijkomend voordeel als zo’n ingrijpende reorganisatie inderdaad de gewenste steun in de rug geeft.’ Jirka Marsal en Jeroen Dekkers: ‘We verdienen nu meer dan vroeger’

<!———- Meer weten over recovery en turnarounds? function openNewWindow(url) { window.open(url,”,’scrollbars=no,status=no,resizable=no,toolbar=no,width=610,height=560′); }
var gcr=’http://www.financieel-management.nl/php/popup_trainingen/popup_trainingen.php?tab=profiteer&training=gcr&directory=profiteer’; Turnaround Challenge
var cr=’http://www.financieel-management.nl/php/popup_trainingen/popup_trainingen.php?tab=profiteer&training=cr&directory=profiteer’; Corporate Recovery ——->