Het nieuwe leiderschap: een externe blik, vertrouwen en oplossend vermogen

De huidige complexe maatschappij met moderne technologie en snel wisselende verhoudingen laat zich niet meer vangen in blauwdrukken en spreadsheets. Wat daarmee samenhangt: in deze maatschappij zijn niet langer zaken als kapitaal en omvang bepalend voor het succes van een onderneming, maar is het vermogen om snel in te spelen op veranderingen in markt de sleutel tot succes.

Ondernemingen moeten dan ook vooral ‘agile & flexible’ zijn. Veelal zijn het de grote bedrijven die daar problemen mee hebben. Ze zijn niet in staat daadwerkelijk vanuit de behoeften van de consument te redeneren, omdat ze te veel in hun eigen dogma’s geloven. Als de leiding de gevolgen van externe ontwikkelingen niet afdoende of niet tijdig weet te vertalen naar de eigen organisatie, dan is dat op termijn dodelijk.

Dat gevaar is heel reëel, omdat de blik naar buiten vaak onderontwikkeld is. Niet zelden gaat dit samen met ‘groupthink’, een situatie waarin het management zich afsluit van de omgeving en waarin binnen de organisatie een sterke cultuur ontstaat(1). Juist nu lijkt een sterke cultuur – en een dito leider, die geen twijfels lijkt te kennen en met overtuiging de troepen aanvoert – niet per definitie een positieve eigenschap te zijn.

Het wordt voor organisaties met een dergelijke cultuur ook steeds lastiger om werknemers te boeien en te binden, omdat met name de aanstormende generaties minder hechten aan macht of geld en meer aan ontplooiing en zingeving. De financiële crisis heeft deze ontwikkelingen versneld, onder meer door een toegenomen wantrouwen tegen grote bedrijven. Bestuurders zijn te ver af komen te staan van de werkelijkheid in de maatschappij. Ze voelen niet meer wat er speelt.

VAN PIRAMIDES NAAR PANNENKOEKEN
Een van de bewegingen die ontstaan om wel snel in te kunnen spelen op de maatschappelijke werkelijkheid, is de opkomst van netwerken van individuen en kleine ondernemingen. Deze gelegenheidscoalities hebben geen afgebakende organisatiegrenzen en veranderen voortdurend. Die netwerken hebben niet altijd formele of juridische structuren, maar zijn vaak sterk gebaseerd op gunnen en vertrouwen.

Er ontstaat dan, in de woorden van Josephine Green (Philips Design)(2), een wereld waarin de piramides – de hiërarchische organisaties – het afleggen tegen de pannenkoeken – de chaotische netwerken zonder hiërarchische leiding. In die wereld ontlenen mensen vooral waarde aan zingeving en ontwikkeling, en in die wereld ontstaat innovatie in open netwerken.

Een van de conclusies is dat er een andere wereld aan het opkomen is waarin bedrijven een andere rol spelen, waarin andere concepten van waarde gelden en waarin andere vormen van innovatie nodig zijn. Dat klinkt misschien wat vaag, maar daar moeten we dan maar aan wennen. Want dat is juist de essentie: eenvoudige lineaire oplossingen zijn er niet meer. De cartesiaanse gedachte dat problemen zijn op te lossen door hier en daar wat zaken te veranderen, volstaat niet meer. Het besef dat de wereld rondom organisaties steeds minder beïnvloedbaar, maakbaar en beheersbaar wordt, dringt steeds breder door. En daarmee ontstaat er ook een andere rol voor de leider. Deze is allang niet meer de alwetende ijzervreter – type Jack Welch – die de troepen aanvoert, maar een empathisch mens die het potentieel van de collectieve wijsheid van zijn organisatie weet te ontsluiten door vertrouwen te geven.

Een mooi voorbeeld hiervan kreeg enkele jaren geleden vorm bij Essent Customer Relations, waar leiderschap op een heel andere manier werd ingevuld. Onder de noemer Z!N werd een project gestart waarin medewerkers, geselecteerd op basis van vrijwilligheid, de kans kregen om de aansturing en cultuur van de hele afdeling te veranderen. De teams – en niet de leiding – bepaalden de prestatiemaatstaven en targets. Ze bepaalden zelf de bevoegdheden en de middelen die ze nodig hadden. Het resultaat: er werd meer gelachen en veel opener en directer met elkaar gecommuniceerd. Medewerkers praatten met veel meer respect over het management en andersom. De doelstellingen, die de teams zelf formuleerden, lagen gemiddeld 10 tot 20 procent hoger dan de oude, sterk bevochten en gemanipuleerde ‘targets’. De prestaties waren beter dan ooit tevoren(3).

Zo’n omkering van het bestuursmodel komt in de praktijk in meerdere vormen voor. Een aansprekend voorbeeld dat goed beklijft, is de Engelse voetbalclub Ebbsfleet, waar de trainer – in weerwil van de gangbare conventies in de voetballerij – niet veel in de melk te brokkelen heeft. De club is in handen van een collectief van particulieren, die via een website het beleid en de selectie voor een wedstrijd bepalen. Technologie maakt dit dus mogelijk. De gezamenlijke inzichten van deze fans leverden de club direct succes op, want in 2008 werd in de Wembley-arena de FA Trophy gewonnen, een hoogtepunt in de geschiedenis tot dan toe(4).

THEORY U
Is dat dan de oplossing? Is het geven van vertrouwen aan de onderkant van de organisatie – en daarmee een democratisering van de leiding – de heilige graal van het nieuwe leiderschap? Een onderzoeksprogramma van KPMG in 2009 gaf managers en bestuurders handvatten om aan dat vertrouwen te bouwen door negen Trust Rules te definiëren. De rode lijn daarin is goed leiderschap, waarin mensen zelf verantwoordelijkheid nemen en elkaar daarop aanspreken.

Dit is een belangrijk deel van de oplossing. Maar er is meer nodig. Een andere, misschien nog veel weerbarstiger uitdaging is de oplossing van dilemma’s. De lastige vraagstukken van dit moment – de klimaatproblematiek, ethiek en integriteit in het bedrijfsleven, de economische crisis – zijn stuk voor stuk vraagstukken waarvoor geen eenduidige oplossing voorhanden is. Wat we nodig hebben, zijn leiders die lastige dilemma’s te lijf weten te gaan. Die buiten de traditionele wereld van spreadsheets en lineaire oplossingen kunnen denken en dan ontdekken dat er wel degelijk een handelingsperspectief is. En die daarmee ook transformerende innovaties op gang kunnen brengen.

De manier waarop wij deze dilemma’s nu proberen op te lossen, komt veelal voort uit institutioneel denken. Er wordt antwoord gezocht op de vraag: hoe past het probleem in het systeem dat wij ervoor hebben bedacht? Dat leidt dan vrijwel onvermijdelijk tot veilige en aanvaardbare oplossingen die op korte termijn soelaas bieden, maar de paradox niet werkelijk oplossen. Bij transformerend veranderen worden er nieuwe normen geformuleerd op basis waarvan we ons gedrag veranderen en uiteindelijk ook zelf veranderen.

Relevant in dit verband is Theory U van Otto Scharmer(5). De achtergrond van deze theorie is dat – naar een quote van Albert Einstein – fundamentele problemen niet kunnen worden opgelost met hetzelfde niveau van denken dat ze heeft veroorzaakt. We moeten dus op zoek naar een andere manier van kijken en luisteren, en Theory U kan daar wellicht aan bijdragen.

Theory U richt zich op persoonlijk leiderschap: hoe kan ik als mens een volstrekt eigen bijdrage leveren die tegelijkertijd aansluit bij wat de omgeving echt nodig heeft? Scharmer betoogt dat echte ‘master practioners’ (in elk beroepsveld: managers, adviseurs etc.) ook in staat zijn tot iets anders, namelijk ‘presencing’: “to sense and bring in the present one’s highest future potential”. Bij dit alles geldt dat het balanceren en verzoenen van conflicterende verwachtingen van stakeholders meer en meer de belangrijkste succesfactor wordt voor ondernemingen, en daarmee ook voor leiders.

In de woorden van Aristoteles: een deugd is het midden tussen twee ondeugden. Organisaties staan voor de uitdaging om tussen extreme ondeugden door te laveren. Ze zoeken het midden tussen blind vertrouwen en wantrouwen; ze zoeken het midden tussen geslotenheid en overload aan informatie; ze zoeken het midden tussen loslaten en dictatuur. Het ‘nieuwe midden’ vergt een andere vorm van leiderschap binnen organisaties. Leiders hebben immers niet langer gezag omdat ze de baas zijn, maar omdat ze mensen kunnen boeien en relaties kunnen opbouwen op basis van intuïtie en inlevingsvermogen.

1. Irving Janis, Victims of Groupthink, 1972
2. Josephine Green, Democratizing the Future, 2007
3. ‘Het einde van de hiërarchie’, Het Financieele Dagblad, 29 september 2007
4. http://watch.usnowfilm.com
5. Otto Scharmer, Theory U, 2009

Prof.dr. Muel Kaptein, partner KPMG Forensic & Integrity; Prof.dr. Edo Roos Lindgreen RE, partner KPMG IT Advisory; Prof.dr. Philip Wallage RA , partner KPMG Department of Professional Practice; Drs. Nart Wielaard RA