Het maatpak van de CFO past nog niet goed

Langzaam maar zeker komt de financiële functie los van complianceactiviteiten. We mogen de snelheid waarmee dit gebeurt echter niet overschatten. Zeker bij Europese bedrijven die dit jaar voor het eerst aan Sarbanes- Oxley 404 moeten voldoen, is compliance nog altijd een onderwerp dat hoog op de agenda staat. Maar zelfs voor die bedrijven die de hele complianceproblematiek inmiddels op orde hebben, blijft ‘in control’ zijn een belangrijk aandachtspunt. Aldus de IBM 2005 Global CFO Studie.

Het is interessant om te zien dat het blikveld van de financiële functie ten opzichte van de vorige studies – vergelijkbare onderzoeken werden gehouden in 1999 en 2003 – breder is geworden. De ruimte voor vernieuwing is terug, waardoor er nu een betere balans lijkt te ontstaan tussen waardecreatie en het verbeteren van interne controlemechanismen. Uit het onderzoek blijkt duidelijk dat de nadruk die voorheen op transactieverwerkende activiteiten lag, aan het afnemen is ten gunste van acties die meer op performancemanagement zijn gericht (figuur 1).



AMBITIE EN REALITEIT Toch zien we dat de financiële functie zich terdege bewust is van haar invloed op de uiteindelijke omzet van de organisatie. Inzicht in groei, risico’s en prestaties is van cruciaal belang voor de bedrijfsvoering en met name op deze punten kan de CFO een grote rol spelen. Rolling forecasts om prestaties te beoordelen, het ontwikkelen van riskmanagementstrategieën om al in een vroeg stadium risico’s te identificeren, maar ook het signaleren van nieuwe groeikansen kunnen een belangrijke bijdrage aan de omzetgroei leveren.

Hoewel deze visie op de rol van de moderne CFO steeds breder gedragen wordt, bestaat er vaak nog een flinke afstand tussen ambitie en realiteit. CFO’s die aan de studie hebben deelgenomen, zien inzicht bieden en adviseren als het belangrijkste aspect van hun functie. Uit het onderzoek blijkt echter dat slechts 13 procent van mening is dit op een effectieve wijze te doen op minimaal twee van de in figuur 2 genoemde aspecten.



Ronduit opmerkelijk is het feit dat meer dan de helft van de CFO’s van zichzelf aangeeft op geen enkel aspect erg effectief te zijn. Uit een nadere analyse van de onderzoeksresultaten blijkt duidelijk dat dit een gevolg is van gefragmenteerde bedrijfsprocessen en een overdadige aandacht voor transactieverwerkende activiteiten. Hierdoor is een doeltreffende integratie van informatie onmogelijk. Voeg daarbij de aandacht die de afgelopen jaren bestaan heeft voor wet- en regelgeving en het zal duidelijk zijn dat ambitie en realiteit soms nog ver uit elkaar liggen.

Toch blijft het ambitieniveau hoog. En terecht, zoals blijkt uit figuur 2. Hierin is met de balken de score weergegeven van bedrijven die erin zijn geslaagd alle relevante informatie wel goed te integreren. Met als gevolg dat de financiële functie hier nu wél effectief is ten aanzien van bijvoorbeeld performance monitoring en riskmanagement. Daarom is nader onderzoek gedaan naar de werkwijze van deze organisaties.

AANBEVELINGEN Deze analyse heeft tot een aantal aanbevelingen geleid.

De eerste is dat bedrijven er goed aan doen een structurele vermindering van de complexiteit binnen de organisatie te bewerkstelligen door standaardisatie, vereenvoudiging en optimalisatie van werkprocessen. Dit kan worden bereikt door gemeenschappelijke en vereenvoudigde processen te implementeren en tegelijkertijd op basis van best practices het proces van informatie verzamelen en verwerken te verbeteren. Van groot belang hierbij is dat het aantal ERP-systemen sterk wordt teruggedrongen en weldoordachte tools voor budgettering en planning worden toegepast. Deze maatregelen dwingen de organisatie als het ware een professionaliseringsslag te maken.

Een tweede aanbeveling is informatie te baseren op feiten. Dit kan gerealiseerd worden door informatie eenduidig en consistent te ontsluiten. Duidelijkheid omtrent wie de eigenaar is van data en van welk proces maakt het beschikbaar maken en delen van kennis beduidend eenvoudiger. Ook zal het nodig zijn om een informatiestandaard en definities vast te leggen, zodat gegevens op een goede manier kunnen worden geïntegreerd. De financiële functie neemt van nature in deze politiek gevoelige discussie een neutrale positie in en heeft daar bovendien de competentie voor. Op deze manier kan worden ingespeeld op de ambitie om vanuit finance een bijdrage te leveren aan een verbeterde besturing van de organisatie.

Bovenstaande punten zijn vooral bedoeld om een verbeterd inzicht te creëren. Daarnaast is het uiteraard mogelijk dit inzicht nog verder uit te bouwen. Ook daarvoor doet de studie een aantal aanbevelingen.
Het is van groot belang de samenwerking tussen de financiële functie en andere disciplines binnen de organisatie verder te verbeteren. Wil een CFO zich ontwikkelen tot businesspartner en tweede man naast de CEO, dan is het belangrijk om meer vooruit en minder achterom te kijken. Dat kan door de specifieke inzichten en kwaliteiten van de CFO te combineren met die van andere disciplines. Hierdoor kunnen betere beslissingen worden genomen. Bovendien kunnen groeikansen en synergievoordelen, maar ook risico’s eerder worden gesignaleerd. Dat levert een duidelijke bijdrage aan de groeistrategie.

Een volgende aanbeveling om tot een verder uitgebouwd inzicht te komen is de ondersteuning van besluitvorming vanuit de financiële functie te optimaliseren. Hierdoor zal het begrip van prestaties verder worden verbeterd. In de studie valt duidelijk op dat effectieve bedrijven transparante gegevens en uitzonderingsrapportages gebruiken. De hiermee verkregen inzichten worden bovendien op alle niveaus binnen de organisatie toegepast.
Ook definiëren zij – voor zover kwantificeerbaar – relaties tussen doelstellingen en prestatie-indicatoren. Er is daarbij een vertaalslag nodig van de strategische doelstellingen van de organisatie naar afspraken met individuele medewerkers. Met dashboards en andere tools kunnen deze afspraken vervolgens worden gemeten en geëvalueerd.

De laatste aanbeveling heeft betrekking op risicobeheersing. Ontwikkel en implementeer een geïntegreerde riskmanagementaanpak die ook in staat is de risico’s van nieuwe activiteiten, kansen en mogelijkheden in kaart te brengen. Het is hierbij belangrijk om te beseffen dat wie echt ‘in control’ wil zijn, niet genoeg heeft aan risicobeheersing, zeker niet als hierbij alleen traditionele risico’s als kredietwaardigheid in ogenschouw worden genomen. Ook minder traditionele risicogebieden als reputatierisico of acquisitierisico dienen een rol te spelen. Het zal duidelijk zijn dat een geautomatiseerd control framework dus niet toereikend is voor een goed geïntegreerde aanpak van riskmanagement waarbij ook nieuwe kansen kunnen worden beoordeeld op risico’s.
Het is ook zeker het overwegen waard om bij riskmanagement het gebruik van analytische hulpmiddelen toe te passen. Dit helpt medewerkers om risicobeheersing te integreren in hun besluitvormingsprocessen. Het voordeel van zo’n aanpak is dat risicobeheersing daarmee een integraal onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden wordt. Kijk hierbij ook naar mogelijkheden voor een integratie van riskmanagement en financiële indicatoren. Hierdoor kunnen betere beslissingen worden genomen en wordt een gezonde groei van de organisatie ondersteund.

CFO IN DE HOOFDROL In de hiervoor genoemde aanbevelingen staan twee punten voorop. Dat is allereerst het vereenvoudigen, standaardiseren en optimaliseren van processen en ten tweede het integreren van de verschillende gegevens- en informatiebronnen om beslissingen te kunnen nemen die zijn gebaseerd op feiten. Natuurlijk kunnen deze twee stappen in één keer worden gezet. Uit de IBM-studie blijkt evenwel dat succesvolle organisaties de twee stappen na elkaar zetten. Met het standaardiseren en optimaliseren van processen leggen ze als het ware een fundament op basis waarvan ze verder kunnen werken om informatie- en gegevensbronnen te integreren.

Heel belangrijk is de definitiekwestie. Het is van groot belang dat er binnen de organisatie een governancestructuur bestaat en er duidelijke afspraken zijn gemaakt ten aanzien van informatiestandaarden en gegevensdefinities. Ook zal duidelijk moeten zijn wie de eigenaar is van bepaalde gegevens.

Wellicht is het ook een goed idee om het organisatiemodel van de financiële functie tegen het licht te houden, evenals het toegepaste servicemodel. Eén model zal waarschijnlijk onvoldoende zijn – of het nu een gecentraliseerde of een gedecentraliseerde manier van werken voorstaat. Een bedrijf zal zich nu eenmaal blijven ontwikkelen en verbeteren. Door processen en organisatiestructuren regelmatig aan te passen kan optimaal gebruik worden gemaakt van schaarse competenties en kunnen overlappen of doublures in processen worden verwijderd.

De eisen die aan de CFO en zijn team worden gesteld zijn continu in beweging. Historische financiële gegevens en compliance- eisen blijven belangrijk, maar verdwijnen toch wat meer naar de achtergrond. Van de moderne CFO wordt meer en meer verwacht dat hij door het ondersteunen van de groei en het proactief beheren van de risico’s een substantiële bijdrage levert aan het verbeteren van de bedrijfsprestaties.

De meest effectieve bedrijven verminderen de risico’s en zetten zich in om de stabiliteit van de organisatie te garanderen. Tegelijkertijd blijven ze voldoende veerkrachtig om informatie te verstrekken over drie zeer belangrijke parameters: risico’s, groei en prestaties. Om dit te bereiken reduceren ze de complexiteit binnen de organisatie en integreren ze de informatie op alle niveaus van de organisaties. Voor de CFO is in dit proces een hoofdrol weggelegd.  

Drs. C.F.T. Schouten rc, IBM Business Consulting Services Het onderzoek is gehouden onder een kleine negenhonderd CFO’s. Zeshonderd van hen namen deel aan een online survey, met driehonderd CFO’s zijn diepte-interviews gehouden.