Het gedwongen huwelijk tussen zes uitvoeringsinstellingen; fusie, integratie en innovatie bij het UWV

Toen Muijres bijna vijf jaar geleden in deze functie begon, kwam hij bepaald niet in een gespreid bedje terecht. De politiek had zojuist besloten de zes uitvoeringsinstellingen voor de werknemersverzekeringen te fuseren tot één enkele organisatie. “Tussen 1995 en 1999 waren de uitvoeringsinstellingen op weg naar privatisering. Dat betekent dat holdings werden opgericht. Daaronder viel dan een publieke uitvoeringsorganisatie die de uitkeringen verzorgde, en een private organisatie waar de verzekering, de arbo en de reïntegratie waren ondergebracht. Omdat ook de ICT-ondersteuning onder de holding viel, was deze uit de uitvoeringsorganisatie gehaald. In 2000 zaten we dus met zes uitvoeringsbedrijven zonder eigen ICT-ondersteuning.” Voor een aantal organisaties was deze ICT-ondersteuning, na verkoop door de holdings, ondergebracht bij dienstverleners als Ordina of PinkRoccade, voor twee andere bij ‘hun’ pensioenfonds. Bij zijn start in 2002 zat het UWV dan ook vrijwel zonder IT-organisatie. Muijres had dus niet alleen te maken met zes verschillende systemen, maar had daar ook nog eens geen regie over. Zijn eerste prioriteit was dan ook het opbouwen van de organisatie. “Samen met Pieter de Kam, adviseur van Het Expertise Centrum (HEC) en voormalig directeur van het automatiseringscentrum van de Belastingdienst, begon ik hier vooral als kwartiermaker. We moesten als eerste bedenken hoe die regie er uit zou moeten zien, hoe je je organisatie daarvoor in zou moeten richten.” “De volgende vraag was waar we de benodigde mensen vandaan zouden halen. We hebben daarvoor eerst intern gekeken. We hadden hier wel veel vakkennis beschikbaar maar niet genoeg IT-expertise. Gelukkig hebben we voldoende vers bloed binnen kunnen halen. We hadden het geluk dat in 2002 de markt een stuk minder was.” Er stond tegelijkertijd echter ook behoorlijk wat druk op de ketel. “De nood was hoog. Er was bijvoorbeeld een aantal slecht gearticuleerde contracten.” Bovendien moest tegelijkertijd flink bezuinigd worden. “Sinds die tijd is het budget voor onderhoud bijna gehalveerd en ook op andere posten is fors bespaard.” De organisatie die Muijres had neergezet bleek achteraf sterk te lijken op het IS Lite model van Gartner. Daarin worden onder andere IT-leiderschap, de ontwikkeling en de bewaking van de architectuur, de samenhang met de business, de evaluatie van nieuwe technologie, en de aansturing van de leveranciers gedefinieerd als basisrollen van de IT-organisatie. Target-systemen Niet alleen beleidsmatig en organisatorisch maar ook inhoudelijk was het een stevige klus. “We hadden alle functionaliteit zes keer; ook de infrastructuur en de rekencentra hadden we in veelvoud. Op afstand lijken die allemaal op elkaar, maar als je wat dichterbij komt, blijken ze toch aanzienlijk te verschillen. Er is geen technologie op de wereld die wij hier niet hebben. Bovendien waren ook de volumeverschillen enorm. Zo was het GAK verantwoordelijk voor zestig procent daarvan.” “Voor de applicaties moesten we daarom op zoek naar de target-systemen. Welk systeem gaan we gebruiken voor de WAO, en welk voor de Ziektewet? En als de wetgeving veranderde, moesten we tegelijkertijd kijken wat we daarvoor konden hergebruiken. Zo hebben we alles afgepeld om te zien wat toekomstvast was en met welke systemen we door zouden gaan. Was dat doelsysteem eenmaal bekend, dan konden we de andere uitfaseren. Om die erin te passen, moesten dan wel eerst de nodige aanpassingen worden gemaakt in het doelsysteem. Zo deden we ongeveer één groot systeem per jaar.” “Inmiddels zijn we van zes WAO-systemen naar drie gegaan. Ook die voor de WW hebben we gehalveerd. En voor de Ziektewet hebben we er nu een, dat bovendien tegelijkertijd is gemoderniseerd. Soms is het echter beter om te wachten omdat wetgeving verandert. Voor de WIA, de opvolger van de WAO, zitten we nu bijvoorbeeld midden in de discussie of er een nieuw systeem moet komen. Voor de polisadministratie hebben we al voor nieuwbouw gekozen, omdat die compleet afhankelijk was van de Walvis-wetgeving (Wet Administratieve Lasten Verlichting In Sociale verzekeringen).” Reorganisatie “De overgang van het ene naar het andere systeem is echter niet alleen een ICT-klus. ICT zit in onze processen verweven, het is geen losstaand onderdeel. Als je aan de ICT sleutelt, dan sleutel je aan de processen. Met het uitfaseren van systemen hebben we daar ook complexiteit uitgehaald. We hadden immers te maken met zes verschillende organisaties met elk hun eigen opvattingen en branchespecifieke speerpunten.” Behalve over processen gaat het dus ook over mensen. “Het is een reorganisatie. De aansturing daarvan lag dus bij de business. Als concernapparaat moet je wel mee blijven doen, door het leveren van vaste projectsupport en door het bewaken van de architectuur. Je moet als regieorganisatie grip houden op de projecten. Anders kunnen projectbelangen zwaarder gaan wegen dan de bredere belangen.” “Bovendien heb je te maken met meerdere leveranciers. Die moeten vanuit dezelfde werkopvatting bezig zijn. Omdat zij met je mee moeten kunnen, moet je beleid en architectuur ook met hen delen. Als in het project zelf nog allerlei ideetjes naar binnen worden geschoven, dan is het daarvoor te laat. Anders krijg je een projectoplossing in plaats van een corporate oplossing.” We hebben recent nog eens gekeken naar onze governance. Belangrijke vraag is of je beleid en ICT moet scheiden of onderscheiden? Aan de ene kant heb je een beleidsrol en doe je de regie op de leveranciers. Aan de andere kant ben je ook verantwoordelijk voor de dagelijkse operations en de projecten. Als je de uitvoering loskoppelt van het beleid, dan kan het beleid luchtfietserij worden. Beleid moet gedragen worden en haalbaar zijn. Tegelijkertijd moet je die twee wel onderscheiden, want je hebt in je projecten wel beleidskaders nodig.” “Daarom moet je ICT onder één aansturing organiseren. Anders vind je die balans niet. Het beleid moet de uitvoering prikkelen tot verandering, en tegelijkertijd moeten de uitvoerders de beleidsmakers met beide voeten op de grond houden. Wij vinden hier dat de CIO dat moet doen. Of hij in de raad van bestuur zit of daaronder valt, is afhankelijk van de organisatie. Bij het UWV is gekozen voor een smalle raad met C-levelfunctionarissen daaronder. Heb je een bredere raad, dan functioneert dat ook vaak als operationeel managementteam.” Innoveren Dat Muijres druk was met uitfaseren en opruimen, wil niet zeggen dat er niet meer geïnnoveerd werd. “Je moet de tijd nemen om met zo’n groot portfolio aan de slag te gaan, maar je kunt de rest niet laten wachten. Toen deze projecten eenmaal hun eigen momentum hadden, zijn we tegelijkertijd begonnen met innovaties.” Muijres noemt daarbij zaken als het elektronische dossier, de real-time XML-informatie-uitwisseling met het CWI, het nieuwe callcenter, en de vernieuwde informatie en formulieren op internet. “Het digitale klantendossier is een belangrijk onderdeel in de keten van werk en inkomen.” “De laatste jaren is hier het besef gegroeid dat klantgerichtheid ook ketengerichtheid betekent. We komen van een organisatie die het vooral aan de voorkant deed. Het UWV maakt echter onderdeel uit van een groter geheel. We richten ons nu meer op processen en ketens.” “We wisselen gegevens uit met andere overheidsdiensten. Dat is geen IT-project. Daar heeft iemand van de business aan een andere partij beloofd om die gegevens te leveren, van een bepaalde kwaliteit en op een bepaalde tijd. Als je daarvoor zelf als ICT de verantwoordelijkheid neemt, kom je er niet uit. Die verantwoordelijkheid moet je delen met de businesspartij, ook al kost het soms moeite om die partij te identificeren en te committeren, zo hebben we ervaren.” “Inmiddels komen die vernieuwingen stapje voor stapje ook boven tafel. We zijn daarvoor nog wel een paar jaar onderweg, maar ze zijn inmiddels wel stevig in de organisatie verankerd. In 2002 kwam de raad van bestuur onder leiding van Tjibbe Joustra met het Kompas 2005. We hebben daar toen als Concern ICT een antwoord op gegeven met de Koersnota Bedrijfsinrichting & ICT. Die nota – en met name het proces dat je met elkaar doorgaat en door moet – legt wel een sterke basis.” “Als je ziet waar we in 2002 stonden toen de raad van bestuur de koersnota vaststelde, dan mogen we nu tevreden zijn over de behaalde resultaten, zeker gezien alle veranderingen in de wetgeving met WIA en Walvis/Sub. We hebben in essentie toch stapje voor stapje gedaan wat we ons destijds hebben voorgenomen.” “Je moet die basis van 2002 echter wel onderhouden, zeker met de nodige wisselingen in de top van de organisatie. Als je de communicatie niet continu gaande houdt, ga je dat merken in je relaties. Dan krijg je meteen de rekening gepresenteerd. In de veelheid van veranderingen die in zo’n fusieorganisatie als het UWV spelen, moet je zo af en toe weer concurreren om de aandacht. Je moet de herhaling blijven opzoeken. Ook als je dat al twintig keer hebt gedaan, moet je dat toch nog een 21ste keer doen.” Datzelfde geldt natuurlijk ook voor de ICT-organisatie zelf. “We hebben het afgelopen jaar nog de governancestrategie ververst. We hebben het hele model weer eens doorgeëxerceerd. Die aanpak van ‘wel onderscheiden maar niet scheiden’ wordt nog steeds breed gedragen.” Tevreden Al met al kijkt Muijres tevreden terug op zijn jaren bij het UWV. “Ik ben trots op wat er bij het UWV is bereikt. Dat is niet altijd vlekkeloos verlopen. Maar als je thuis verbouwt, dan ligt er ook wel eens stof. Het zou goed zijn als meer mensen daar begrip voor hebben, zich proberen in te denken wat een proces precies is. Wat betekent het bijvoorbeeld om werk met de Belastingdienst te herverdelen?” “Op dit moment staat de organisatie in zijn basis. Begin dit jaar hebben we gereorganiseerd. De CIO Office doet enerzijds het beleid en de architectuur, en is anderzijds verantwoordelijk voor het beheer en de samenhang van de projecten. De innovaties lopen, hebben inmiddels hun eigen dynamiek gekregen. De vernieuwing van de backoffice, bijvoorbeeld voor de WIA, ligt vooral in de handen van mijn opvolger.” Die kan, net als Muijres zelf vijf jaar geleden, direct daarmee aan de slag. “We zitten nu precies op een kantelpunt waarbij nieuwe besluiten moeten worden genomen.” Zelf is Muijres inmiddels aan het werk bij Het Expertise Centrum (HEC) dat adviseert over vraagstukken op het snijvlak van bestuur, organisatie en ICT.