Het failliet van het budget

“Ergens in de laatste honderd jaar is het fout gegaan met onze bedrijven. De CFO’s hebben gewonnen. En sindsdien hebben we het over ‘doelen’ en denken we aan ‘budgetten’ als het om bedrijfsprestaties gaat. Maar de wereld draait niet om budgetten en kwartaalcijfers”, zegt Buytendijk. Onlangs sprak hij op de CFO Day een zaal vol CFO’s bestraffend toe.

“Als ik mijn schoenen naar de schoenmaker breng zegt hij: Dat kost tien euro, kom om vier uur maar terug. Als ik morgen naar de schoenmaker ga zegt hij waarschijnlijk hetzelfde. Ik krijg geen korting vanwege het einde van een kwartaal. Hij heeft ook niet naar een budget gekeken, maar naar de berg schoenen achter zich en heeft op basis daarvan een inschatting gemaakt wanneer hij klaar kan zijn. Oké, business is complexer, maar uiteindelijk is ieder businessmodel erg eenvoudig: je verkoopt iets en daarmee verdien je je boterham.”

Veel CFO’s klagen er volgens Buytendijk over dat sales aan het einde van het kwartaal enorme kortingen geeft. “Dat beïnvloedt de winstgevendheid negatief en klanten wachten tot het einde van het kwartaal. Wie heeft daar schuld aan? Sales? Of de afdeling finance, die een intern proces – budgetteren – tot strategie heeft gemaakt, daarbij gesteund door externe druk die bedrijven dwingt tot openheid en transparantie.”

Het budget als instrument om een bedrijf te leiden heeft zichzelf overleefd, meent Buytendijk. “Om de boel te beheersen is het contraproductief gebleken. Het heeft een negatieve invloed op de winst. Hetzelfde geldt voor de bonte verzameling scorecards die worden toegepast. Daar steken we soms miljoenen euro’s in en wat komt er uit? Altijd dezelfde bottom line: meer winst, meer marktaandeel en meer shareholder value. Totaal ongeïnspireerde zaken.”

Weg met de scorecard dan maar? “Daarmee ga je je in ieder geval niet onderscheiden. Ondanks al de verhalen over bedrijven die een balanced scorecard hebben geïmplementeerd en binnen een paar jaar nummer één waren in hun bedrijfstak. Maar op elk succesvol project zijn er tien mislukt. De methode is alleen succesvol als het lukt alle neuzen dezelfde richting op te krijgen.”

“Waar je naar op zoek moet is een manier om als bedrijf beter samen te werken. Als je kijkt naar ondernemingen die het heel erg goed doen – en dan niet alleen de laatste twee jaar -, dan blijkt dat die juist daarin uitmunten. Neem de Rabobank. Dat is een verschrikkelijk lastige organisatie met allemaal zelfstandige coöperatieve banken, waarbij het hoofdkantoor eigenlijk een soort ‘hulpkantoor’ is. Toch is het de enige commerciële bank ter wereld met een triple A-rating. En het gaat er zo goed omdat er sterk geredeneerd wordt vanuit de gezamenlijke waarden.”

SCHANDALEN
sOm een onderneming succesvol naar een betere toekomst te leiden zijn oplossingen van een hogere orde nodig dan het niveau waarop de problemen zijn ontstaan. “Hetzelfde geldt als je schandalen wilt voorkomen. Toen Tabaksblat net begon zei een CEO – ik weet niet meer welke – dat corporate governance niet meer is dan ‘gewoon fatsoen in je donder’. Dat vind ik een hele mooie.

Dan heb je het niet over nog meer beheersingsmaatregelen, nog verdere aanscherping van je administratieve organisatie en je interne controle. Dat gaat je niet helpen. Het zijn altijd mensen die de klok luiden, nooit systemen. Uit onderzoek blijkt ook dat maar weinig CEO’s denken dat nieuwe wetgeving beter gedrag oplevert.”

Wat dan? “Jeroen van der Veer van Shell zei onlangs in Het Financieele Dagblad dat het erom gaat ‘hoe’ je winst maakt. Ook René Hooft Graafland van Heineken had het op de CFO Day over ‘social responsibility’. Veel grote ondernemingen hebben het over ‘people, planet, profit’, maar weten niet precies wat het is. Misschien is dat vaak niet meer dan goede pr, strategische verankering van zo’n beleid ligt nog bij weinig bedrijven vast.”

“We moeten op zoek naar alternatieven”, stelt Buytendijk, “het moet anders.” Maar hoe dan? Is beyond budgeting een goed alternatief? Het valt te betwijfelen. Al was het maar omdat managers er niet aan willen. Buytendijk: “Uit onderzoek blijkt dat het topmanagement van veel bedrijven het gevoel heeft dan helemaal geen beheersinstrumenten meer te hebben.”

Er wordt verkeerd naar ondernemingsbestuur en prestatiemanagement gekeken, stelt Buytendijk. “Persoonlijke ontwikkeling heeft sterke overeenkomsten met corporate performance management. Een persoon moet zich in vier dimensies ontwikkelen. Allereerst de fysieke. Je moet gezond zijn, nietwaar. Dan heb je de mentale dimensie. Net als bij een bedrijfsstrategie wil je weten waar je staat, waar je heen wilt en wat je moet doen om daar te komen.”

Maar dat is niet hele verhaal, aldus Buytendijk. “Er is ook nog een emotionele dimensie, waarin je moet leren vertrouwen op je gevoel, je intuïtie. En als je dat goed doet, ontwikkel je ook je spirituele kant, waarbij je nadenkt over de vraag: Wat wil ik mijn familie, mijn omgeving, de wereld nalaten? Wat is de zin van wat ik doe? Waarom doe ik dit? Wat wil ik ermee bereiken?”

“Zo zou je ook naar prestatiemanagement moeten kijken. Dat richt zich nu vooral op het ‘fysieke’ en ‘mentale’ vlak: het plannen van de operatie, het optimaliseren van processen, gevolgd door het proces waarbij we targets stellen, de prestaties analyseren en strategieën bepalen. Maar hoe zit het met de emotionele en spirituele dimensie? Er gaapt een groot gat tussen de waarden en normen van een onderneming en de manier waarop we prestaties meten. We hebben planning- en controlecycli geoptimaliseerd, we hebben scorecards verbeterd en gekoppeld, maar dat is te weinig.”

De geschiedenis biedt wellicht soelaas. “Als we vijftien jaar teruggaan in de tijd, nog voor scorecards, beyond budgeting en andere hypes, vind je de ‘mission statement’. Uit mijn onderzoek blijkt dat daarin vooral de klant wordt genoemd als belangrijkste stakeholder. Aandeelhouderswaarde, iets dat erg centraal staat in prestatiemanagement, komt alleen als afgeleide voor. We moeten de prestaties koppelen aan de missie van een onderneming, want die is sterk extern gericht.”

Dat het kan, bewijst TPG Post, volgens Buytendijk. Hij verwijst naar een recente toespraak van TPG-topman Peter Bakker: “Ik vind het van groot belang dat bedrijven hun maatschappelijke betrokkenheid tonen en in de praktijk waarmaken. Publiek of privaat, we maken allemaal onderdeel uit van dezelfde samenleving, dezelfde wereld. Bedrijven opereren niet op een eiland. Ze staan midden in de samenleving en moeten zich daar ook naar gedragen.” Een goed voorbeeld van wat er kan als je je missie daadwerkelijk tot leven laat komen, aldus Buytendijk.

“Je kunt zeggen dat ‘social responsibility’ een zaak is voor de aandeelhouders en niet voor het bedrijf. Aandeelhouders hebben geld, maar TPG heeft verstand van logistiek. Bakker is met een team naar de derde wereld gegaan en doet daar logistieke projecten. Logistiek is een pijler onder de economie van een land. Als je die verbetert, gaat het met zo’n hele samenleving beter. Erg positief allemaal, goede pr ook inderdaad, maar het is meer. Op het moment dat er sprake is van groei, naar wie denk je dan dat men gaat voor meer hulp bij de logistiek? Dan gaat TPG ook verdienen, een solide businessverhaal dus.”