Het beste creditmanagementteam samenstellen in 4 stappen

Aan de hand van dit model visualiseert u een proces wat in de praktijk vaak onbewust al wordt doorlopen op het moment dat er een kandidaat voor een vacature wordt gezocht. Het bepalen of een kandidaat de juiste is, gaat een stuk eenvoudiger als u zich bewust bent van het gewenste type kandidaat dat uw organisatie zoekt.

Vaak wordt er in het zoekproces al direct gekeken naar de inhoudelijke kennis en competenties van de kandidaat. Dit is belangrijk, maar het is minstens zo belangrijk dat de kandidaat past binnen de organisatie en het team.

Met behulp van dit model doorloopt u in de fase voor het daadwerkelijke sollicitatiegesprek drie van de vier stappen. Deze stappen geven informatie welke van pas komt bij het samenstellen van het profiel als voorbereiding op de vierde stap. De vierde stap is het daadwerkelijke sollicitatiegesprek.

Eerste drie stappen
De vier stappen uit het model zijn onder te verdelen in twee fasen; namelijk de fase van bewustwording van wie u zoekt en de fase van de daadwerkelijke sollicitatiegesprekken.

De eerste drie stappen zijn van toepassing op de bewustwordingsfase. In plaats van te beginnen met het kijken naar het profiel van de kandidaat, dient u eerst deze drie stappen te doorlopen. De situatie en ontwikkelingen op de markt kunnen van invloed zijn op het type medewerker dat u nodig heeft.

Daarnaast zijn de volwassenheid, visie en missie van de organisatie en uw credit management afdeling van belang. Last but not least heeft u baat bij een persoon welke qua werk, denk-, veranderstijl en gedrag ook past in het team. Het aannemen van een nieuwe medewerker is een mooi moment om inzicht te krijgen in het team.

U kunt zodoende direct beslissen of nog eens benadrukken in welke richting u het creditmanagementteam wilt laten bewegen. Dat kan uitstekend met behulp van onderstaande instrumenten.

Markt:
Hoog of laagconjunctuur heeft invloed op het beleid van de organisatie. Legt uw creditmanagement team de nadruk op de klantrelatie of op cashflow, oftewel commercieel of hard incasseren. De concurrentiepositie van de organisatie is van invloed op het beleid. In een concurrerende markt is het risico op klantverlies groot. Een grote organisatie kan ervoor kiezen om voor verschillende klantgroepen verschillende typen debiteurenbeheerders in te zetten. Hierdoor kan per klantgroep het meeste effectieve debiteurenbeleid toegepast worden.

Organisatie levenscyclus:
Organisaties evolueren constant. Dr. Ichak Adizes heeft hiervoor een levenscyclus model ontwikkeld. Organisaties in de groeifase hebben een ander type medewerker nodig dan organisaties in de volwassenheids- of reeds in de sterffase. Tijdens de groeifase zijn denkers of dromers nodig die vernieuwend durven denken over de toekomst van een organisatie.

CM groeifase:
Van ad-hoc naar integraal bedrijfsonderdeel. Atos Consulting heeft een model ontwikkeld waarbij vier levels van credit management worden benoemd. Zij onderscheiden de mate van volwassenheid van het management, processen, IT en cultuur & mensen. Als u wilt veranderen van debiteurenbeheer naar klantgericht credit management heeft u dromers en denkers nodig die deze verandering vorm willen geven en uitdragen. Als het team al in de gewenste fase zit, heeft u meer aan uitvoerende mensen; de doeners of groepswerkers. Wanneer u dit helder heeft, kunt u de zoektocht naar een nieuwe collega hierop instellen.

Belbin teamrollen:
Belbin onderscheidt acht teamrollen. Volgens de theorie van Belbin is een team in balans als alle rollen zijn ingevuld. Één persoon kan meerdere rollen vervullen en afhankelijk van de situatie bij de organisatie ligt de nadruk op één of meerdere rollen. Deze rollen kunnen verdeeld worden naar introvert en extravert. Op diverse websites is de Belbintest te vinden, waarmee u de rolverdeling in het team kunt bepalen. Zet de uitslagen van het team in een Excelsheet en maak er een gemiddelde van voor het hele team. Zo ziet u waar de nadruk ligt in het team en waar aanvulling nodig is. De Belbintest is goed te combineren met het DISC model waarbij de nadruk op introvert en extravert gedrag ligt. Via deze combinatie is een teamrol te combineren met bijbehorende persoonlijke eigenschappen en gedrag.

De resultaten van de theorieën/testen uit de eerste drie stappen uit het model geven belangrijke input voor het samenstellen van het gewenste profiel van de nieuwe medewerker. Maak met behulp van deze informatie een uitwerking waarmee u tijdens het gesprek met de STARR methodiek kunt controleren of de kandidaat de geschikte persoon is om het team te versterken.

 ####

STARR tijdens het gesprek
Er zijn veel manieren om een sollicitatiegesprek te voeren, allen met als doel om die informatie te verkrijgen waarmee u een gedegen beslissing kunt maken. Een handig hulpmiddel hierbij is de STARR methodiek. Hierbij verdeelt u uw vragen en antwoorden naar vijf onderdelen (zie kader).

Desgewenst kunt u de vragen stellen per competentie. De STARR methodiek geeft u een handvat om dieper in te gaan op een antwoord. Zo komt u er bijvoorbeeld achter dat het ingewikkelde project wat wordt vermeld op een CV, niet alleen door uw kandidaat maar door een heel team tot een goed einde is gebracht.

Tijdens het gesprek

Leerstijl
Wanneer de organisatie of de credit management afdeling in de groeifase zit, is het extra belangrijk om te weten wat de leerstijl van de kandidaat is. Als dit punt belangrijk is, dient u van te voren een inschatting of zelfs getest te hebben wat de leerstijl van het bestaande team is. De kandidaat dient een aanvulling op het huidige team te zijn.

Werkstijl
Hetzelfde geldt voor de werkstijl van een kandidaat. Zijn er grote veranderingen ingezet dan heeft u meer aan een doener of beslisser. Moet de strategie nog worden uitgezet en zitten er nog geen dromers of denkers in het team, dan moet het team op dit punt worden aangevuld.

Veranderstijl
Het is niet persé noodzakelijk dat de organisatie verandert om naar de veranderstijl van mensen te kijken. Echter, als het team volledig bestaat uit Geeldrukkers dan is het risico op conflicten en weerstanden groot wanneer u een Dominante* Witdruk persoon toevoegt aan het team. Staan er veranderingen op de planning dan is het goed om te weten hoe u het team kunt sturen. Geeldrukkers zijn veel rationeler te benaderen en te belonen. Groendrukkers hebben meer tijd nodig maar met hen kunt u vaak draagvlak creëren door hen zelf de gewenste verandering te laten ontdekken en ontwikkelen.

* D type uit het DISC-model

Gedrag
DISC geeft inzicht in gedrag, verdeeld over de assen Introvert vs Extravert en Taakgericht vs Mensgericht. In een concurrerende markt in een hoogconjunctuur in de groeifase is het belangrijk om relaties op te bouwen. Hier is een mensgerichte extraverte medewerker belangrijk. In een omgekeerde situatie heeft u meer baat bij een taakgerichte medewerker. De gemiddelde credit manager is over het algemeen extravert.

 ####

Voorbeeld uit de praktijk
Als voorbeeld dient een woningcorporatie die ter aanvulling van het debiteurenteam een vierde medewerker debiteurenadministratie zoekt.

Checklist vooraf:
Woningcorporaties zitten in een nauwelijks concurrerende markt met grotendeels particuliere klanten. Op dit moment zitten we aan de vooravond van een recessie. De organisatie zit in een fase die tegen volwassenheid aan zit, maar het debiteurenteam is net gevormd in een shared service center en zit nog in de ad hoc fase.

Dit team moet binnen twee jaar een integraal bedrijfsonderdeel zijn. Het team bestaat met name uit groepswerkers en zorgdragers. Dit blijkt uit de Belbintest en verklaart de goede sociale contacten onderling.

Het profiel
Het profiel van de medewerker is als volgt: een teamrol als vormer en een denker/dromer in zowel leer- als werkstijl. De veranderstijl groen en/ of rood en mensgericht gedrag heeft de voorkeur

Er zijn grote veranderingen op komst en deze persoon moet deze vanuit het team trekken.

Tijdens het gesprek:
Met behulp van STARR kunt u de volgende vragen stellen om erachter te komen of deze persoon inderdaad een groene of rode veranderstijl heeft:

• Geef eens een voorbeeld van een verandering bij een vorige werkgever.
• Wat was uw rol daarin?
• Hoe heeft u dat aangepakt?
• Wat was het resultaat?
• Wat zou u anders doen een volgende keer?

Om te controleren of iemand een denker of doener is, schetst u een situatie en vraagt u welke aanpak iemand zou kiezen. Een mooi voorbeeld is om te vragen op welke wijze iemand de werking van een nieuw technisch product ontdekt.

De één leest eerst de volledige handleiding waar de ander alle knopjes probeert om te zien wat er gebeurt. Wanneer u volgens het model de vier stappen doorloopt, heeft u, naast de reguliere inhoudelijke kennis en competenties op persoonsniveau, ook inzicht verkregen in wat de markt, de organisatie en het team van een nieuwe collega verwachten.

De zoektocht naar een nieuw teamlid is een goede aanleiding om de stappen van het model te doorlopen maar het is raadzaam om periodiek deze checks uit te voeren. Het maakt inzichtelijk of u nog op de goede weg bent of dat de strategie en plannen bijgesteld moeten worden aan de veranderde markt of interne organisatie.

Naast de genoemde theorieën zijn er nog vele andere bronnen die voorzien in de geschetste informatiebehoeft e. Enkele voorbeelden zijn de Roos van Leary, MBTI of het Enneagram. Indien u dit leest als CFO en u zoekt een goede manager voor uw credit management afdeling vergeet dan de leiderschapstijlen van Covey niet.

Jelte de Grood en Jeroen van den Brakel zijn respectievelijk senior finance specialist en projectmanager met de specialisatie credit management bij ConQuaestor.