Hermen Barendregt, corporate controller bij Martinair Holland: ‘Controller als financiële co-piloot’

Goed kunnen communiceren, presenteren en goede, kritisch vragen kunnen stellen. Dat zijn eigenschappen waarover een controller moet beschikken om een goede, cijfermatige vakman te zijn. Tenminste, dat vindt Hermen Barendregt, Corporate Controller bij Martinair Holland. Het zijn eigenschappen waarover de zeven controllers uit het finance team van Barendregt beschikken.

‘Sinds begin dit jaar hebben we een rapportage die aansluit op de organisatiestructuur. Die klus hebben we met z’n allen geklaard.’ De corporate controller doelt op het project wat hij met zijn team de afgelopen twee jaar heeft neergezet.

‘Gek genoeg heb ik het nooit als een project gezien. Het was iets wat we tot stand wilden brengen met ons team.’ In 2004 stelde Martinair Holland een nieuw strategisch plan op.

‘Het management wilde daar managementinformatie voor hebben, met name om de voortgang van het bedrijf te beoordelen.’ Een onderdeel van dat plan was een andere inrichting van de organisatie.

‘We hadden een functionele organisatie, waarbij alle bedrijfsfuncties naast elkaar stonden en rapporteerden aan de directie. Met de strategieverandering hebben we dat veranderd naar twee businessunits: vracht en passagevervoer. Daaronder een serviceunit waarin alle operationele activiteiten voor de business units zijn ondergebracht. Dat betekende een hele nieuwe manier van werken voor de organisatie.’

Nieuwe structuur
De nieuwe organisatiestructuur vereiste ook een nieuwe rapportagestructuur bij beide businessunits en bij de operationele unit. Barendregt: ‘De inhoud van die rapportage kwam voort uit het strategisch plan. Wat willen we bereiken? Waar willen we op scoren? Waar willen we staan over twee jaar?

Voor het beantwoorden van die vragen hebben we een managementrapportage gemaakt. Die werd aangestuurd door de financial controllers, met hulp van de verantwoordelijken in de business. Samen definieerden ze wat er in het rapport moest komen te staan.’

De cargo-controller hield zich bezig met cargo, de passage-controller met de passage-unit en de controllers voor de operationele unit met de operationele managers. ‘Een belangrijke rol voor de controller en een redelijk drastische verandering in de manier van werken binnen de organisatie.’

Nu, een half jaar na het afronden van het project, constateert Barendregt dat Martinair de al de eerste vruchten plukt. ‘In het verleden werd er te weinig gecommuniceerd tussen verschillende afdelingen. Dat zie je nu al meer gebeuren.

Voorheen werd er veel langs elkaar heen gewerkt, waardoor er veel dingen dubbel werden gedaan. Doordat er nu meer helderheid is in wat we als bedrijf willen bereiken, is het ook makkelijker om het doel te bereiken. We kunnen ons meer focussen op de doelstellingen.’

Bijkomend voordeel is dat ook het aansturen van de mensen eenvoudiger is geworden. ‘Vroeger hadden we tien afdelingen met tien managers in het managementteam. Nu zijn dat er drie.’

Het team kende maar weinig tegenslagen. ‘De managers stonden achter de veranderingen. Er was duidelijk behoefte aan betere managementinformatie. We hadden een beter inzicht nodig in hoe we scoren op de strategische doelstellingen.

De urgentie en de bereidwilligheid tot verandering was aanwezig. De enige tegenslag was dat we niet wisten hoe bepaalde informatie boven water kwam.’ Martinair heeft een uitgebreid systeemlandschap. Barendregt: ‘We beschikken over veel data. Maar hoe komen we aan de benodigde informatie om iets te meten? Hoe komen we tot gelijkluidende definities?

Dat vereist medewerking van de medewerkers om informatie aan te leveren of van it-medewerkers om de systemen te ontsluiten. Sinds begin dit jaar hebben we een rapportage die aansluit op de organisatiestructuur.

Er ligt nu een rapportage wat het managementteam kan gebruiken om te sturen, een afgestemde rapportage. En daar waar nodig is er extra en gedetailleerdere informatie beschikbaar.’

Tegelijkertijd met dit traject liepen veel andere projecten: forecasting, budgettering en IFRS. ‘Het was moeilijk om de aandacht erbij te houden. Bovendien wilden we per sé dit project door de controllers laten doen in plaats van het uit te besteden aan een externe organisatie. Het was met name de uitdaging om dat vol te houden.’

Begrijpen
Barendregt: ‘De taak voor de controller blijft natuurlijk om de finance te begrijpen. Ze moeten het bedrijf door en door kennen, inclusief de achterliggende businessprocessen. Men moet weten hoe de businessprocessen lopen en hoe de systemen werken.

De controller is verantwoordelijk voor de inrichting van de administratieve organisatie. Het internal control frame moet staan. De controller moet daarvoor in staan en ervoor zorgdragen het frame adequaat is ingericht.

Voorheen waren controllers meer de rapporteurs. De laatste jaren is het vak meer verschoven in richting van het maken van analyses. Wat zit er achter de cijfers?’

De Corporate Controller ziet de controller langzaam maar zeker meer de sparringpartner van het management worden. ‘De controller moet wel controller blijven. Hij moet met zijn financiële achtergrond een kritische sparringpartner zijn en blijven voor de manager.

In die zin is hij de financiële co-piloot van de manager om de onderneming op de strategische koers te houden.’

Naam: Hermen Barendregt
Leeftijd: 44
Bedrijf: Martinair Holland
Functie: corporate controller
Werkzaamheden: verantwoordelijk voor control en accounting. Tevens lid van het managementteam. Opleiding: studeerde bedrijfseconomie aan de Erasmus universiteit Rotterdam. Vervolgens voltooide Barendregt ook de postdoctorale opleiding accountancy.
Loopbaan: werkt sinds september 2001 als Corporate Controller bij Martinair Holland. Was daarvoor vijf jaar werkzaam als controller bij Laurus en voorganger Unigro (van Super De Boer). Daarvoor werkte hij acht jaar als internal auditor bij Hollandsche Betongroep. Startte zijn carrière bij het Ministerie van Financiën, Directie Financieringen.
Hobby’s: muziek luisteren, piano spelen en wielrennen.

Aantal fte in financiële functie: 56
Financiële systemen : Ross i Renaissance en Excel
Typering finance team: divers wat betreft leeftijd en achtergrond, maar allen zeer betrokken bij de luchtvaart en het bedrijf.
Belangrijkste issue voor het team: reporting en het managen van data.