Henk Kroeze, CFO SNS Bank: ‘IPO een cultuurverandering voor het hele bedrijf’

Veranderingen vinden altijd en overal plaats in een bedrijf. Ook bij SNS Reaal Groep en SNS Bank. Een half jaar geleden zette de Groep de eerste stappen op de beurs, en met succes. Toch heeft deze IPO nogal wat impact gehad op het bedrijf en haar medewerkers.

Henk Kroeze, CFO bij SNS Bank, kan daar over meepraten. Als financieel directeur bij een bedrijfsonderdeel van de SNS Reaal Groep was hij betrokken bij de beursgang van de Groep, eerder dit jaar.

‘Een IPO is vooral een cultuurverandering. Niet alleen voor de finance functie, maar voor het hele bedrijf. Dat ineens de buitenwereld meekijkt moet je niet onderschatten. Het heeft een grote impact op alle medewerkers. Weliswaar veranderen de processen en de manier van hypotheken boeken niet, maar wel de hele informatievoorziening.

Niet alleen de cijfers moeten goed zijn, ook de uitspraken die je doet. Elke uitspraak moet op een gouden schaaltje worden gewogen en je moet het ook waar kunnen maken. Dat is voor de beursgang wel eens anders geweest.’

Voor Kroeze begon het allemaal ruim een jaar geleden. Met ruim twintig jaar ervaring op zak, ging hij op 1 oktober 2005 aan de slag als CFO bij SNS Bank. ‘Weliswaar bestonden de plannen voor een IPO toen al, maar het moest wel eerst opgestart worden. Alles moest vanaf nul worden opgezet.

Gelukkig heb ik wel de mazzel gehad dat de financiële functie al vrij goed voor elkaar was, maar daarnaast moet ook de administratie er klaar voor zijn. De volgende stap was het schrijven van een goede prospectus met als resultaat dat we in mei dit jaar de aandelen relatief eenvoudig hebben geplaatst voor een goede prijs’, vertelt hij trots.

Stichting
Voordat SNS Reaal Groep tot de beurs toetrad, waren de aandelen van het bedrijf ondergebracht bij een stichting. ‘Dat was een heel bijzondere situatie. De focus van de finance functie was vooral intern gericht. De afdeling was ingericht om het management in verschillende lagen van het bedrijf te helpen met het vervullen van de financiële functie.

Bij budgetanalyses hoefden we geen rekening te houden met het onderscheid tussen forwardlooking en een analyse van het verleden. We hadden niet de verplichting onze resultaten te publiceren maar wij deden dat al wel en hadden daarom ook wel contact met de pers. Maar wij stonden minder in het centrum van de belangstelling.

De financiële structuur was vrij gesloten. Het was een goed functionerende afdeling met een sterke focus op de interne beheersing en we communiceerden amper met de buitenwereld, want we hadden immers nog niets te maken met de tucht van de markt.

Voorheen was het zo dat niemand zich extra druk maakte als iemand zijn doelstellingen niet haalde. Natuurlijk werd er wel eens iemand boos als er wat van werd gezegd of als iemand teveel geld uitgaf en de doelstellingen niet werden gehaald, maar het heeft nooit zoveel impact gehad als nu.

De rapporten die we vroeger maakten waren alleen voor intern gebruik en financials waren frank en vrij. Nu de beursnotering een feit is, moeten er uiteraard nog steeds interne financiële rapporten gemaakt worden, maar er is wel een extra dimensie bijgekomen.

Welke impact dat heeft op de buitenwereld en op de mensen die moeten beslissen of ze gaan investeren, aandelen kopen of verkopen is een totaal andere wereld. Inhoudelijk is de financiële functie niet veranderd, maar door de IPO is er extra toegang tot de aandelenmarkt gecreëerd, voor als er in de toekomst extra kapitaal nodig is.

Toen SNS Bank nog was ondergebracht bij een gesloten stichtingstructuur was de mogelijkheid tot extra kapitaal er niet. Alleen zijn er nu ook een heleboel mensen die van buitenaf naar de organisatie kijken.’

Belofte
Een IPO betekent een hele andere manier van werken. Met name op het gebied van communicatie verandert zowel intern als extern enorm veel. Nu is een veel strakkere planning vereist en iedereen moet zich heel bewust zijn van wat hij of zij zegt. Je moet je erg bewust zijn dat alles wat je zegt gebruikt wordt voor het bepalen van de koers. Wanneer er iets wordt gezegd en het blijkt later niet waar te zijn, is het vertrouwen van de belegger weg en wordt de organisatie erop afgerekend. Daar moeten we voorzichtig mee zijn.’

Desondanks ziet Kroeze die tucht van de markt als een voordeel. ‘Er kijkt iemand mee en daarover moet je je verantwoorden. Daarom moet je ook beloftes nakomen.’ Aan andere kant heeft het ook nadelen.

‘Soms reageert de markt zo heftig. Dan ben je je van geen kwaad bewust maar interpreteert men dingen die een heftige invloed hebben op de koers. Je realiseert je dan maar al te goed dat alles wat je zegt eerst op een goudschaaltje moet worden gewogen. Je moet goed nadenken over welke informatie je prijs geeft.

Wanneer je een promise doet over de resultaten die je denkt dat het bedrijf gaat halen, moet je die ook waar kunnen maken. Als later blijkt dat die voorspelling te hoog gegrepen is, wordt je er op afgerekend. ‘Je wordt wat geslotener. De externe communicatie moet in samenspraak met de overige bestuursleden. En bovendien is er de AFM (Autoriteit Financiële Markten) die meekijkt.’

Koersdaling
Communicatie is een belangrijk aandachtspunt geweest bij de SNS Reaal Groep. ‘Begin dit jaar hebben we een hele ronde door het hele bedrijf gehad over compliance. Elke medewerker is van de nieuwe regels op de hoogte gebracht en ook over de effecten die dat kan hebben. Wat bijvoorbeeld een directeur van een bankfiliaal in Maastricht zegt kan door de aandeelhouders immers worden geïnterpreteerd als uitspraak namens de gehele organisatie.’

Het dieptepunt in het nog korte beursbestaan van de onderneming, was volgens de CFO de presentatie van halfjaarcijfers, kort na de introductie van de publieke onderneming. ‘We presenteerden goede cijfers en een goede groei. Er was alleen één onderdeel wat de beleggers als negatief interpreteerden en dat heeft een grote impact gehad op de koers van het aandeel. Ineens daalde die koers met 11 procent. We hebben geen bewuste fouten gemaakt, maar je weet meteen welke impact de communicatie heeft. We hadden ons niet goed gerealiseerd wat dit betekende voor analisten. ‘

Compliance
Daarnaast heeft een beursgenoteerde onderneming te maken met een strenge regelgeving. ‘Opeens heb je een AFM die meekijkt.’ Ook dat ziet Kroeze als een positief punt. ‘Als ik aandelen zou kopen, moet dat gemeld worden bij de AFM. Voor mij gelden dezelfde regels als voor ieder ander: integer handelen.

Die regels zijn niet veranderd, maar het toezicht is wel veranderd. De AFM moet van alles op de hoogte worden gesteld. Het onderwerp compliance bekleedt een steeds grotere rol in het bedrijfsleven. Er komen steeds meer eisen waaraan men moet voldoen.’

De finance functie moet het management helpen om het bedrijf te besturen. ‘Wie daarbij gewend was om dat nogal brutaal aan te pakken, moet daarover nu terughoudender zijn. Als beursgenoteerde onderneming kun je niet meer in een keer een grote groep mensen mobiliseren. Je kan het je niet veroorloven dat de informatie op straat komt, want hoe minder mensen er aan werken, hoe kleiner de kans dat de informatie uitlekt.’

De nieuwe regelgeving waar SNS Reaal Groep mee te maken kreeg, stelt extra eisen aan de financiële functie.’Daarom is het wenselijk dat deze mensen dichter bij het management zijn’,  legt Kroeze uit. ‘Nu is een deel van de financials van SNS Bank nog werkzaam op het kantoor in Den Bosch, terwijl het hoofdkantoor in Utrecht is gevestigd. Het is de bedoeling dat een aantal van deze mensen over niet al te lange termijn dichterbij het management komen te werken, zodat het management meer direct contact kan hebben met de financiële discipline.’

Acquisitie
Kroeze geeft een ander voorbeeld. Onlangs heeft SNS Reaal Groep aangekondigd dat het met een deel van het verworven kapitaal uit de IPO Bouwfonds Property Finance wil overnemen van concurrent ABN Amro. Met de acquisitie hiervan is Kroeze zelf bijna vier maanden aan het werk geweest.

‘Die 810 miljoen euro is een flinke investering geweest. Ik wist uiteraard al  eerder dat deze overname speelde, maar ik mocht er tegen mijn omgeving niets over zeggen. Dat vraagt een andere houding ten opzichte van alles.’

De CFO verwacht dat op het gebied van management accounting de vraag naar informatie over een aantal jaar zal toenemen. ‘De eisen op het gebied van transparantie door de markt groeit, met name voor de beursgenoteerde ondernemingen. We zullen met een hogere frequentie met nog meer gegevens moeten komen. We zullen meer en flexibeler moeten omgaan met managementinformatiesystemen, zodat we niet overal handjes vandaan moeten halen.’

Kroeze voorziet vooral een verandering in de kwaliteit van de informatie. ‘Een IPO is goed voor de professionaliteit van het bedrijf. Al betekent dat misschien dat je af en toe van mensen moet wisselen. Een hoge prioriteit is echter de informatie naar buiten toe.

Niet iedereen krijgt nu dezelfde rapporten als voorheen. Een IPO is de katalysator van de veranderingen die je anders misschien toch wel zou doen. Het bedrijf moet geen nieuwe werkwijze introduceren, maar wordt gedwongen dingen sneller op een andere manier te doen.’

Henk Kroeze
Functie: CFO
Leeftijd: 48
Opleiding: Registeraccountant
Carrière: Sinds 1 jaar CFO bij SNS Bank, daarvoor 20 jaar werkzaam geweest bij andere banken. De eerste vijf jaar van zijn loopbaan gewerkt als accountant.

Bedrijf: SNS Bank
Balanstotaal: EUR 53 miljard, omzet EUR 746 miljoen aan baten
Aantal medewerkers: 3200 fte
Aantal fte in financiële functie: 22
Typering team: jonge, financiële professionals
Belangrijkste issue: groei en governance
Softwarepakket: Oracle, power analyser