Henk Broeders, Capgemini: ‘Culturele fit is heel belangrijk’

Capgemini is er groot door geworden. Sinds de oprichting zo’n veertig jaar geleden groeide de consultancy en IT dienstverlener uit tot een van de grootste spelers op wereldniveau. Diverse fusies en overnames liggen daar aan ten grondslag, waarbij de spraakmakende overname van Getronics PinkRoccade Business Application Services (BAS) van KPN voor het moment de laatste is.

HISTORIE
In 1967 richtte de huidig voorzitter van de board van Capgemini, Serge Kampf, in Frankrijk SoGETI op. Zeven jaar later fuseerde SoGETI met CAP, op dat moment een van de leidende Franse IT-ondernemingen, en het in 1968 in New York opgerichte Gemini Computer Systems tot Cap Gemini Sogeti.

Het fusiebedrijf kreeg in 1985 een notering aan de ‘tweede markt’ van de Franse beurs. Als gevolg van de fusie van vijf management consulting bedrijven ontstond in 1991 Gemini Consulting. In 1992 realiseerde de groep een van de meest spraakmakende overnames in die tijd door softwarebedrijf Volmac in te lijven. Een bedrijf dat even daarvoor naar de beurs ging.

Een jaar later vond de eerste grote transformatie van de groep plaats op het gebied van verkoopbenadering, werkwijze en cultuur. De groep reorganiseerde vervolgens in 1996 de aandeelhouders- en managementstructuur en kreeg een nieuwe naam en logo: Cap Gemini.

Het vernieuwde Cap Gemini noteert sinds 1998 aan de CAC 40 in Parijs. Het beursbedrijf fuseerde in 2000 met Ernst & Young Consulting en ging als Cap Gemini Ernst & Young verder. De tweede grote transformatie van de groep stond in 2002 op stapel. De groep zette in op een eenvoudiger model rondom consulting, technology en outsourcing en local professional services.

Opnieuw vond de groep het tijd voor een nieuwe naam en logo, waardoor sinds 2004 Capgemini de officiele handelsnaam is. In 2007 weet Capgemini Kanbay en Indigo, actief in de financiële dienstverlening, te verwerven. Met de overnames breidt Capgemini onder andere zijn offshore capaciteit in India uit.

En met de overname van BAS (Business Application Services) van KPN/ Getronics benutte Capgemini volgens de industrie de laatste grote mogelijkheid voor een consolidatie op de Nederlandse IT-markt. ‘De serie van overnames heeft een fundament gelegd onder onze strategie. De overnames passen binnen onze wereldwijde expansie’, vertelt Henk Broeders, lid van het executive committee van Capgemini.

COMPLEMENTAIR
Waar de overname van Kanbay voor Capgemini een strategische stap was van Capgemini om voet te zetten op de Indiase markt, is de acquisitie van BAS voor Capgemini een geografische bevestiging van zijn belang als speler in de markt. ‘In software en servicedienstverlening zijn we nu marktleider in Nederland’, Aldus Broeders.

Met BAS in de gelederen is Capgemini niet alleen marktleider in Nederland, het bedrijf versterkt zo ook zijn weerbaarheid in tijden van crisis. Niet onbelangrijk als je bedenkt dat analisten een beursgenoteerd bedrijf als Capgemini mede beoordelen op de mate waarin het in staat is de winstgevendheid in stand te houden in tijden van recessie.

Jurgen Wasser, General Secretary van de Dutch Country Board bij Capgemini, licht toe: ‘Wij wilden BAS graag hebben. In de eerste plaats zijn we met BAS marktleider in Nederland. Daarnaast vergroot BAS de weerbaarheid van Capgemini als geheel. We beschikken nu over een bredere klanten- en dienstenportfolio. Zo is ons aandeel in de overheidssector flink uitgebreid en hebben we een groter aandeel in recurring business op het gebied van onderhoud en beheer. Kortlopende contracten maken plaats voor langdurige. Dat zorgt voor stabiliteit van onze organisatie. De klanten- en dienstenportfolio van BAS is complementair aan dat van Capgemini.’

Capgemini legt zich traditioneel meer toe op business vraagstukken van klanten, zoals transformatie en procesverbetering, terwijl BAS zich als technologiedienstverlener meer richt op de chief information officers van deze wereld. ‘Bovendien heeft Capgemini een uitstekende track record op het gebied van overnames. Door onder meer onze kennis, ervaring en processen bij BAS te implementeren, denken we de performance van BAS te verbeteren’, zegt Wasser.

VERLANGLIJSTJE
Broeders is al sinds 1989 gecharmeerd van BAS, toen nog van PinkRoccade. Destijds werkte Broeders bij Volmac en tipte hij zijn CEO al over de applicatiedienstverlener. Tot een overname kwam het niet. Echter, BAS verdween nooit meer van het verlanglijstje van Broeders. Ook niet nadat Getronics in 2006 PinkRoccade overnam.

Zelfs toen KPN in 2007 Getronics kocht, voerde Broeders gesprekken met KPN om de divisie BAS over te nemen. ‘Klaas Wagenaar wees ons erop dat KPN mogelijk afscheid wilde nemen van BAS. We hebben toen een pre-emptive bod uitgebracht. Uiteindelijk besloot KPN tot verkoop in 2008, omdat de divisie niet paste in hun strategie.’

KPN gaf voor de verkoop de voorkeur aan een auction. Namens Capgemini gaf Wasser het biedingproces vorm.

VEILING
‘Zo’n veilingproces, volgens het lockbox principe, is heel spannend’, vertelt Wasser. Er waren veel geïnteresseerde partijen, maar wie dat exact waren was niet bekend bij Capgemini. Ja, Ordina was één van de strategische kopers, zoveel was wel zeker. Maar er waren er nog meer. Ook een aantal financiele kopers hadden interesse, net als het eigen management dat een buyout wilde doen.

‘We hebben nauwlettend gevolgd wie de andere partijen konden zijn. Vervolgens hebben wij ingeschat welke mogelijke prijs zij konden bieden en wat wij zelf wilden en konden.’ Een lockbox veiling, waarbij sprake is van een gedwongen standaard verkoopcontract, betekent volgens Wasser dat je als koper je huiswerk goed moet doen.

‘Je moet weten wat je koopt. Daarom hebben we een team van vijftien managers vrijgemaakt. Dit team analyseerde BAS van voor tot achter en stelde een schaduw businessplan op. We kenden de synergievoordelen en het potentieel van BAS. We wisten precies wat we kochten, waardoor we in staat waren een scherpe prijs te bieden, te sleutelen aan de randvoorwaarden en gewoon heel goed beslagen ten ijs kwamen.’

De veiling bestond uit een aantal fasen. Na de aanmeldingen van de geïnteresseerden liet KPN vijf partijen doorgaan. Deze hadden vrij toegang tot de zogenaamde dataroom. De eerste kijk in de boeken en het uitgebreide vendor due diligence resulteerde in de afgifte van een eerste bod.

Vervolgens bleven er twee partijen over, waarvan Capgemini er een was. ‘Het proces is totaal niet transparant. Je kunt niet met honderd procent zekerheid zeggen met wie je in strijd bent’, geeft Wasser aan. ‘Wij hebben de fase daarna aangegrepen om intensieve gesprekken te voeren met betrokkenen. En na de due diligence fase hebben we een finaal bod uitgebracht.’

FIT
De timing van het gehele proces lag heel strak. Wasser: ‘Wij waren in de gelukkige omstandigheid dat wij deze transactie met cash konden financieren. Daarmee voldeden we al aan een belangrijke voorwaarde van KPN.’

Broeders vult aan: ‘Maar we wisten dat KPN juist ook verder keek dan alleen een goede prijs. KPN zocht naar een stabiele partij die betrouwbaar is. De mensen moesten immers goed terecht komen.’ En dus ging Capgemini al in een vroeg stadium de interactie aan met BAS. Het had ontmoetingen met het management, met de ondernemingsraad, met personeel en met klanten. Zo bood Capgemini ook al heel vroeg pensioenoplossingen aan.

‘De culturele fit die wij met PinkRoccade hadden en nu met BAS hebben, merkte je aan alles. We keken op dezelfde manier tegen bepaalde zaken aan. Bij verkoper KPN, klanten en het personeel van BAS hebben we gedurende het proces nadrukkelijk gestuurd op die fit. We hebben heel nadrukkelijk een welkom thuis signaal afgegeven. Applicatiedienstverlening is core business voor zowel Capgemini als BAS, en dat perspectief had BAS niet binnen Getronics en KPN. Dat heeft zeker meegespeeld in de race om BAS’, stelt Broeders.

‘Die fit is voor ons zo belangrijk. Als die er niet was geweest, dan hadden wij de acquisitie niet doorgezet. Dan was voor ons het afbreukrisico veel te groot geweest. Het risico dat “de asset” mensen dan de benen neemt, is veel te groot’, vult Wasser aan.

HET BEGIN
Uiteindelijk werd op 1 december 2008 het definitieve koopcontract getekend. ‘Dan begint het pas’, zegt Broeders. ‘Alles stond toen ook klaar. We konden direct alles omlabelen. De mensen van BAS hadden gelijk toegang tot alle Capgemini-gebouwen, ze hadden Capgemini-visitekaartjes, Capgeminiemailadressen en ga zo maar door. We creëerden alleen al op die eerste dag ontzettend veel goodwill.’

Volgens Broeders behoudt BAS geen eigen identiteit en gebruikt de consultancy en IT-grootmacht 2009 voor een zorgvuldige integratie. Per januari is het salesapparaat geïntegreerd om helderheid voor de klanten te creëren. Vanaf 1 juni zijn alle voormalige Getronics-diensten met tijdelijke contracten omgezet naar Capgemini-contracten.

Tegelijkertijd zijn de BAS-medewerkers opgenomen in het Capgemini-pensioen en wordt er hard gewerkt om de arbeidsvoorwaarden glad te strijken. Per 1 januari van het nieuwe jaar volgt dan de volledige integratie.

Broeders: ‘We gebruiken deze periode natuurlijk ook om te zien waar de pearls and diamonds van BAS liggen. We willen de samenwerking optimaliseren. Daarmee hebben we nu al een begin gemaakt. Onze strategisch doel marktleiderschap in Nederland werpt zijn vruchten al af. Wij winnen daadwerkelijk al marktaandeel, ondanks de economische tijd.’

Capgemini
Aantal medewerkers: ruim 90.000
Omzet: 8,7 miljard euro in 2008
Netto winst: 451 miljoen euro in 2008
Vestigingen: in meer dan 30 landen
Kernactiviteiten: consulting, technology en outsourcing van IT diensten

Getronics PinkRoccade Business Application Services (BAS)
Omzet: 300 miljoen euro
Aantal medewerkers: ruim 2.000
Kernactiviteit: applicatiedienstverlening
Koper: Capgemini
Verkoper: KPN
koopsom: 55 miljoen euro
Closing: 1 december 2008
Betrokken partijen koper: Fortis en Allen & Overy
Betrokken partijen verkoper: Rabo securities, Lazard en Clifford Chance