Harry Ekkel, Wasco Holding

De credit management afdeling van Wasco Holding is commercieel en weet klanten op de juiste manier te raken. Hoe anders was dat vier jaar geleden, toen de afdeling alleen maar insprong op de waan van de dag. Voor het terugdringen van achterstallige posten of het voldoen aan de richtlijnen van de kredietverzekeraar was geen tijd.

Laat staan voor een strategische analyse van de processen op de afdeling. En bij de afdeling sales was men niet op de hoogte van het betaalgedrag van hun klanten. Toen Harry Ekkel in juni 2001 als credit manager bij Wasco Holding in dienst kwam, was er kortom veel te doen.

Drukte

Wasco Holding BV, onderdeel van het beursgenoteerde Wolseley plc., is meer dan vijfentwintig jaar actief in de cv- en sanitair-branche. De holding bestaat uit vier gespecialiseerde bedrijven en twintig verkooppunten. Wasco houdt ongeveer 35.000 artikelen standaard op voorraad die binnen 24 uur kunnen worden bezorgd. Ruim 5.000 kleine, middelgrote en grote installatiebedrijven in Nederland zijn klant van Wasco.

Ekkel over de klant: ‘Een groot deel van de installateurs is tevens de monteur, administrateur en directeur. Als wij bellen over een openstaande rekening, kan het zo maar zijn dat ons contactpersoon bovenop een dak zit te monteren.’

Toen Ekkel in 2001 in dienst trad bij Wasco Holding hadden de medewerkers geen tijd om gericht te incasseren. Zij hielden zich slechts bezig met de problematiek van de dag, het blokkeren en deblokkeren van rekeningen, het oplossen van onduidelijke betalingen en het in kaart brengen van dispuutfacturen.

Voor het versturen van rekeningoverzichten of aanmaningen was geen tijd. De hoeveelheid achterstallige posten nam dan ook enorm toe. De DSO stond op 52 en het percentage posten dat ouder was dan negentig dagen was elf procent. Daarbij kwam dat Wasco door de drukte geen tijd had om aan de voorwaarden van zijn kredietverzekeraar te voldoen.

‘Er werd in die periode daardoor veel onnodig afgeschreven. Bovendien betaalden we wel voor de verzekering, maar omdat we niet handelden volgens de overeenkomst, waren de risico’s niet gedekt. Dat leidde tot dubbele kosten: hoge afschrijvingen en verzekeringskosten.’

Kloppend hart

Ekkel bracht de debiteurenprocessen van Wasco in kaart en samen met financieel directeur Marco Kropmans stelde hij een meerjarenplan op met vijf kernpunten: betalingsverkeer, kredietbeheer, debiteurenbeheer, klachten en samenwerking van de afdeling credit management met sales.

‘Uiteraard kon ik niet van de een op de andere dag de houding van de mensen, het betaalgedrag van de klanten en de interne processen veranderen. Om te beginnen heb ik daarom duidelijk de taken en verantwoordelijkheden benoemd en dat aan de organisatie duidelijk gemaakt. Dat gaf rust op de afdeling. Iedereen wist waar hij aan toe was.

Daarnaast hebben we besloten de verzending van facturen buiten de deur te plaatsen. Dagelijks verwerkte een medewerker van de afdeling creditmanagement 1.500 facturen. Nu een extern bedrijf dat doet, scheelt dat veel tijd, waardoor wij ons met deze vrijgekomen uren echt met credit management bezig kunnen houden. Vijf jaar later, zie ik dat er veel van het plan terecht is gekomen.’

Om zicht te houden op de uitstaande risico’s, richt Ekkel zich op het betalingsverkeer. Dagelijks moet de afdeling alle binnenkomende betalingen verwerken, zo staat in Ekkels plan. ‘Dit is het kloppend hart van onze afdeling. Dagelijks ontvangen wij meer dan zeventig pagina’s afschriften. Moet je je voorstellen wat voor chaos ontstaat als we dit niet goed bijhouden. Alleen als je bij bent met de betalingen kun je scherp creditmanagement uitoefenen.’

Om dit vitale onderdeel van de afdeling goed draaiende te houden, moeten alle medewerkers dit werk kunnen verrichten. Als iemand ziek wordt, of verlof heeft, mag dit werk niet blijven liggen.

Flexibel

Een andere pijler onder het nieuwe credit management beleid van Ekkel is kredietbeheer. Zijn uitgangspunt? Iedere klant moet een limiet hebben van de verzekeraar. Anders levert Wasco in principe niet op rekening. Om zeker te zijn van dekking, moet Wasco de richtlijnen naleven. Zo mag het bedrijf, als de klant na negentig dagen nog niet heeft betaald, geen producten meer leveren.

‘Flexibiliteit is echter een voorwaarde voor goed credit management. Als onze collega’s van sales toch een hogere limiet willen dan de maximale limiet van onze kredietverzekeraar, is daar een procedure voor opgesteld.’

Zo is het mogelijk dat de regiomanager zelf aftekent voor het onverzekerde deel en daarmee de verantwoordelijkheid voor dat krediet op zich neemt. Daarnaast streeft Wasco in samenwerking met de klant naar verhoging van het verzekerde krediet. De verzekeraar kan bijvoorbeeld na het inzien van de cijfers van de klant overgaan tot zo’n verhoging.

‘Deze klant- en kredietbenadering vroeg om een attitudeverandering van mijn collega’s van sales. Vooral in het begin stuitten we op veel weerstand. Inmiddels is er echter sprake van wederzijds respect. Het is nu zelfs zo dat sales onze afdeling om advies vraagt. Credit management is verworden tot adviserende sparringpartner.’

Nu de kredietstructuur is aangepast, is de relatie met de kredietverzekeraar verbeterd. Wasco dient minder schadeclaims in en is daarmee een betere klant. ‘We hebben daarom betere voorwaarden en een lagere premie kunnen afsluiten. Zo mogen we limieten tot een bepaald maximaal bedrag zelf beheren. Dat scheelt duizenden euro’s aan verlengingskosten per jaar.

We maken nu optimaal gebruik van de voordelen die een kredietverzekering ons biedt.’ In 2004 heeft Ekkel op verzoek van de directie de voor- en nadelen van een kredietverzekering geanalyseerd. Ekkel kwam tot de conclusie dat het voor Wasco alleen voordelen opleverde.

‘We kunnen door de garantie van betaling snel leveren. Als we eerst zelf de kredietwaardigheid van de klant moeten bepalen, kost dat veel tijd. En die vertraging kan ons de order kosten. Die flexibiliteit is van groot belang voor de bedrijfsvoering van Wasco. Daarnaast verkleint de verzekering onze risico’s en heeft het een preventieve werking.’

Grootste klus

Naast betalingsverkeer en kredietbeheer is Ekkel vanaf 2001 ook gestart met strakker debiteurenbeheer. Wij zijn begonnen met het versturen van rekeningoverzichten en na een tijd zijn wij overgegaan op het versturen van aanmaningen.

‘Dat leverde in het begin veel narigheid op. Er waren veel betalingsverschillen en het ging soms om grote bedragen. Om alles weer op één lijn te krijgen was de grootste klus van allemaal. Het heeft gigantisch veel overuren gekost om de betalingsverschillen op te lossen. Met hulp van de klant en de afdeling sales is het wel gelukt. ‘Het “opvoedingstraject” van klanten is een continu proces.

We wijzen klanten consequent op de afgesproken betalingscondities. We moeten daarvoor niet alleen vechten met de klant, maar ook met sales. Die laatste vindt dat je maar moeilijk doet. “Je valt onze klant lastig”, zo luidde de reactie in het begin. Dit creëert een groot spanningsveld op ons vakgebied waar menigeen geen weet van heeft.’

Inmiddels proberen de afdelingen sales en credit management de achterstallige posten samen te incasseren. Een klant op de juiste manier proberen te raken. Dat is waar Ekkel zijn medewerkers op wijst.

‘Wees vriendelijk, als je vriendelijk moet zijn. Maar schroom ook niet bot te reageren als dat nodig is. Het is een kunst de juiste aanpak te kiezen want je telefoongesprek heeft tot doel dat de klant direct betaald. Een goede afdeling credit management verstaat die kunst. We streven naar een perfecte – zakelijke – relatie met de klant.’

Commercieel belang

Aangezien klachten van klanten vaak invloed hebben op het betaalgedrag, benoemde Ekkel dit tot vierde kernpunt van zijn beleid. ‘Het is belangrijk dat we klachten vroegtijdig signaleren en oplossen. In 2003 is er daarom een Customer Service opgezet. De drive om de klacht zo snel mogelijk op te lossen, is van groot belang. Het gaat daarbij om een niet te onderschatten mentaliteitskwestie.

Wij monitoren interne klachten precies zoals de telefonische incasso gesprekken met onze klanten en geven er op dezelfde wijze follow-up aan. De klacht moet zo snel mogelijk worden opgelost zodat dit niet ten koste gaat van nieuwe bestellingen en betalingen.’ Ten slotte wijst Ekkel in zijn plan op de samenwerking van zijn afdeling met sales.

‘Credit management moet ruimte hebben om commercieel mee te denken, zonder een administratieve unit te worden. Het is meer financiële service verlening dan administratie.’ Toen Ekkel in dienst kwam, rapporteerde hij aan het hoofd administratie. Hij wist de directie echter te overtuigen van het commerciële belang van credit management. Nu rapporteert hij rechtstreeks aan de financieel directeur en heeft hij een adviserende rol voor de commercieel directeur.

‘Ik heb een tool ontwikkeld voor sales. In de credit management tool kunnen de medewerkers van sales het betaalgedrag zien van hun klanten van de afgelopen vier jaar. Dat overzicht krijgen zij eens per kwartaal gemaild. Het werkt. De betrokkenheid is hierdoor enorm toegenomen.’

Nuchtere tukkers

‘Elke medewerker heeft zijn specialiteit. Ik kom zelf uit het oosten, twee van mijn collega’s zijn tevens tukkers en de ander komt uit Deventer. Onze nuchtere oosterse inslag heeft zeker geholpen bij het op orde brengen van de afdeling.’

De resultaten van het meerjarenplan van Ekkel liegen er niet om. Vijf jaar na zijn aantreden kent Wasco een DSO van 37, in 2001 was dat nog 52. De omzet steeg in die vijf jaar met vijftig procent en ook het aantal klanten nam met vijftig procent toe. Sinds 2003 werkt de afdeling credit management met vier fte, één minder dan in 2001, ondanks de toename in omzet en klanten en mede dankzij het outsourcen van de facturen.

De openstaande posten ouder dan negentig dagen besloegen in 2001 nog elf procent, inmiddels is dat lager dan één procent. De werkmethode van Ekkel heeft geresulteerd in veel meer liquiditeit, rentevoordeel en zeer lage afschrijvingen. Er is aangetoond en waargemaakt dat goed functionerend credit management de risico’s beperkt en de relatie met de klant bevordert. Het is daardoor direct van invloed geweest op het rendement van Wasco Holding.